Vi skal være fleksible og kunne håndtere disruptive talenter

Talent Management har gennemgået en massiv udvikling fra 1980erne, hvor det for manges vedkommende stadig handlede om, hvordan man internt definerede talent, hvem der ’ejede’ talenterne, og hvordan talenternes succes kunne måles. I dag ser verden markant anderledes ud, og det samme gør talenterne: Forandringer og konstant skiftende krav fra kunder og samfund betyder ændrede […]

Talent Management har gennemgået en massiv udvikling fra 1980erne, hvor det for manges vedkommende stadig handlede om, hvordan man internt definerede talent, hvem der ’ejede’ talenterne, og hvordan talenternes succes kunne måles. I dag ser verden markant anderledes ud, og det samme gør talenterne: Forandringer og konstant skiftende krav fra kunder og samfund betyder ændrede mål og nye behov for nye måder at organisere sig på – og det stiller høje krav til omstillingsparathed. Det stiller også nye og store krav til virksomhederne og deres måde at tiltrække og fastholde de rigtige talenter på, og de, der ikke reagerer nu, risikerer meget hurtigt at være ’out of business’.

Af Barbara Marker, seniorspecialist i HR, PA Consulting Group

Hvordan ruster organisationerne, både private og offentlige, sig så til denne nye verden? Først og fremmest handler det om scenarieplanlægning, afhængig af den enkelte organisations strategiske fokus og behov. Organisationer, der fx oplever hurtig vækst eller ændrede markedsforhold, har brug for at vide, hvordan de skal fylde talentpipelinen hurtigst muligt, og hvordan de med succes kan konkurrere om det, der vil blive eftertragtede kompetencer. Når en organisation derimod er inde i en stabil periode, er man mere tilbøjelig til at fokusere på at placere sine bedste medarbejdere i afgørende positioner for at gå efter de bedste resultater. Det handler dybest set om at have en så fleksibel tilgang som muligt til talent management. Det skal være muligt at ændre tilgang og anvende talent management-modeller på den mest fleksible måde – og derved tilpasse sig til organisationens skiftende strategiske fokus.

 

Uanset en organisations vision og mål er der tre basale udfordringer for talent management (se figuren):

  • At forstå det enkelte talent
  • At tage beslutninger om ressourceplanlægning
  • At pleje og udvikle relationen til talentet

Med en fleksibel tilgang vil rækken af talent management-aktiviteter (tiltrække, identificere, anvende, udvikle og engagere) være mindre lineær end med traditionel talent management. De enkelte aktiviteter vil i stedet blive brugt, når ændringer i markedsvilkår og forretningsstrategien kræver det.

Vi lever i en foranderlig tid med disruptive talenter

I den brogede masse af talentprofiler findes det disruptive talent. Disruption handler om at udfordre eksisterende forretningsmodeller og hele tiden at tænke nyt og innovativt for at sikre fortsat vækst. Den disruptive organisation vælger at transformere sin forretning, når den er på toppen – og ikke under en nedgangsperiode, hvor niveauet af ressourcer og tiltro er lavt. Men mange organisationer skaber disse nødvendige forandringer for sent og mister derfor potentiale. Hvis en organisation vil skille sig ud og vækste, må den agere disruptivt, dvs. genopfinde sig selv, tænke innovativt, skabe side-forretninger, der går ind og udfordrer kerneforretningen. Disruption vil være en væsentlig kilde til innovation og vækst i fremtiden – og det kræver de rette talenter. Det er her det, vi kan kalde disruptive talenter, kommer ind i billedet. Disruptive talenter er innovative, presser de eksisterende grænser og driver forandringer. De er konstant udfordrende, uafhængige og fornyende og vil drive kontinuerlig udvikling af organisationen. Disse talenter skal udfordres, og de skal tildeles opgaver, som umiddelbart ligger uden for deres kompetencefelt, for det er her, de for alvor viser deres evner og hjælper med at løfte organisationen.

Disruptive talenter udelukker naturligvis ikke andre talenttyper. En succesfuld organisation er sammensat af mange forskellige typer medarbejdere og talenter med hver deres kompetenceområder, som understøtter hinanden.

En fleksibel tilgang til talent management     

Hvordan sikrer man så, at man har en stærk talentmasse sammensat af både disruptive talenter og mere traditonelle, men lige så uundværlige, medarbejdere? Det kræver, at man redefinerer og tilpasser sin tilgang til talentudvikling og -fastholdelse: En organisation skal have én strategi klar, når deres markedsposition er stabil, og der tjenes penge, men en ganske anden, når konkurrenterne banker på døren, hvor løsningen kan være at  ansætte tidsbegrænsede specialister for at udvikle et nyt produkt og få det til markedet hurtigst muligt. Kort sagt bør talent management tilpasses det gældende strategiske mål. Denne mere fleksbile tilgang indebærer stadig de samme bærende elementer inden for talent management ift. at tiltrække, identificere, anvende, udvikle og engagere talenter. Men hvor denne tilgang hidtil, og langt de fleste steder, har været en lineær proces, skal den genovervejes, hver gang virksomheden oplever nye ændringer og tiltag i deres markeder, eller hvis den overordnede forretningsstrategi ændrer sig. I en omfattende undersøgelse, som PA Consulting Group har foretaget, vurderer flere end to tredjedele af toplederne talent management som en af deres fem største udfordringer. Alligevel har kun lidt over halvdelen af organisationerne en formel talent managementstrategi på plads. Kun 3,6 % af virksomhederne har integreret kortlægning af talent. I de tilfælde, hvor kortlægning findes, anvendes den sjældent til at give dybere indblik i det enkelte talent. Så spørgsmålet er, om talent management ofte er en organisatorisk prioritet uden fokus?

Traditionel successionsplanlægning og kompetenceudvikling vil sandsynligvis ikke give organisationerne sikkerhed for, at de har – eller er ved at udvikle – de nøglemedarbejdere, de får brug for i fremtiden. Derfor er det ingen overraskelse, at 45 % af toplederne i undersøgelsen udtrykker bekymring i forhold til successionsplanlægning, og at 48 % af virksomhederne ikke mener, de har de medarbejdere og kompetencer, der er nødvendige for at få succes i en digital tidsalder.

Udfordringen er, at mange traditionelle talentprogrammer primært bygger på uddannelse og kursusprogrammer, og det kan være fristende at tro, at medarbejdere gennem formelle uddannelsesforløb kan lære at lede i komplekse, omskiftelige miljøer. I virkeligheden nævner kun 14 % af toplederne i undersøgelsen, at et uddannelsesforløb var et ”afgørende øjeblik i karrieren” for dem. At få erfaring fra den virkelige verden i en bred vifte af forskellige miljøer og situationer bidrager langt bedre til at forberede toptalenter til lederskab. Talenter (ikke mindste de disruptive) skal udfordres og kontinuerligt have opgaver, der ligger i yderkanten af deres nærmeste udviklingszone – de skal have stretched targets. Derudover kan man etablere separate talentteams, der arbejder side om side med kerneforretningen med fokus på håndtering af uforudsete begivenheder, udfordringer og hurtige løsninger. Det er tankevækkende, at mindre end 10 % af de adspurgte organisationer i undersøgelsen i dag flytter deres talenter rundt i organisationen, specielt når 50 % af HR-cheferne siger, at de fremover gerne ser talenterne flytte rundt som en naturlig del af udviklingsprocessen.

Hvis organisationer vil skille sig ud fra mængden, være innovative og på forkant, er det nødvendigt at anskue talenttiltrækning, -udvikling og -fastholdelse på en helt ny, banebrydende måde. Talentmassen og dens sammensætning skal tilpasses de forandringer og den følgende øgede kompleksitet, vi oplever i disse år – både i samfundet omkring os og i kravene fra kunder.

Anbefalinger:

  1. Tag højde for mulige forretningsscenarier
    Brug scenarieplanlægning til at definere forskellige typer strategisk talent, der kan blive brug for; definer ikke kun fremtidige ledere.
  2. Få styr på talentkortlægning
    Udfør stram evaluering ved at fokusere på afgørende udfordringer i organisationen og ved at forudse fremtidige behov for særlige kompetencer. Fokuser på de kompetencer, der bliver behov for i fremtiden, ikke på nuværende jobs. Overvej hvor lang tid, der er brug for en speciel kompetence, hvordan organisationen kan anvende kompetencer og gøre sig fri af overskydende kompetencer.
  3. Tilpas din talentcyklus og proces til organisationens omskiftelighed
    Opret parallelle talent management-cyklusser for på den måde at tage højde for såvel stabile som usikre områder af organisationen. Start med at udføre både kapabilitets- og successionsplanlægning, eksempelvis med udgangspunkt i strategisk kompetencestyring.
  4. Giv talenterne stretched targets og mulighed for at håndtere disruptions
    Etabler separate talentteams, der arbejder sammen med kerneforretningen med fokus på uforudsete begivenheder, udfordringer og hurtige løsninger. Flyt strategisk talent rundt for at drive deres udvikling. Giv fremtidige ledere erfaringer i en bred vifte af forskellige rammer og situationer.
  5. Italesæt og udvikl robusthed
    Giv fremtidige ledere den robusthed, der skal til for at modstå det at blive udfordret. Ellers begrænses diversitet i topledelsen og i organisationen generelt, og disruptivt talent hindres i at udvikle organisationen.