Samarbejde bygger på relationer

Ikke mange virksomheder og brancher kan bryste sig af at have gennemgået så stor en omvæltning som SAS og luftfartsindustrien generelt. Det hæderkronede luftfartselskab, der på et tidspunkt stort set havde monopol på Københavns Lufthavn, har de seneste årtier været mødt af en stigende konkurrence, særligt fra de mange lavprisselskaber, der er dukket op på […]

Ikke mange virksomheder og brancher kan bryste sig af at have gennemgået så stor en omvæltning som SAS og luftfartsindustrien generelt. Det hæderkronede luftfartselskab, der på et tidspunkt stort set havde monopol på Københavns Lufthavn, har de seneste årtier været mødt af en stigende konkurrence, særligt fra de mange lavprisselskaber, der er dukket op på markedet.

Af Nikolaj Henum

Når en virksomhed møder modgang – med dertil følgende omstruktureringer i organisationen – er det stort set uundgåeligt, at det påvirker organisationen i et eller andet omfang – og ikke mindst vanskeliggør et tværgående samarbejde. Men hos SAS er kulturen så unik og så stærk, at den stigende konkurrence kun i meget begrænset omfang har påvirket kulturen.

To af de enheder i SAS, der i dag har et fantastisk tværgående samarbejde, er SAS Flight Operation og SAS Ground Handling, og årsagen er lige til.

”Det handler i høj grad om, at vi i SAS har en hel speciel kultur, hvor det blå SAS-logo banker inde i hjertet på alle medarbejdere – uanset funktion. Det kan godt være, at man over en kop kaffe i kantinen kan sidde og brokke sig lidt og drømme sig tilbage til dengang, hvor tiden var en anden, men bliver SAS i et eksternt forum kritiseret – eksempelvis hvis man sidder til et middagsselskab, så er paraderne oppe, og medarbejderne er klar til at forsvare virksomheden med næb og klør. SAS er som en stor familie, og netop det bevirker, at vi har et godt og velfungerende samarbejde på tværs i organisationen,” fortæller Søren Roger, der er Miljø- og Sikkerhedsleder for SAS Ground Handling – en enhed, der lidt forenklet sagt varetager en stor del af aktiviteterne, mens flyet er på jorden, f.eks. rengøringspersonale, bagagefolk og så videre.

Når man ændrer et sted, påvirker det et andet

Når man taler arbejdsmiljø og omstruktureringer, så er det svært ikke at forestille sig, at det giver turbulens, og at man mister point på kontoen, der hedder tværgående samarbejde, men det har arbejdsmiljøorganisationen arbejdet med at løse.

”Det er klart, at hvis man har udfordringer med arbejdsmiljøet et sted i organisationen – eksempelvis for kabinepersonalet ombord på flyet – risikerer man, at løsningen skaber en ny udfordring for de kolleger, som arbejder i eller tæt omkring flyet, f.eks. bagageportørerne eller rengøringspersonalet. Men netop den udfordring, synes jeg, at vi er rigtig gode til at håndtere i SAS, og det tror jeg, bygger på gensidig respekt og indsigt i hinandens områder,” fortæller Anne-Mette Filippson, der er Miljøleder for kabinepersonale og piloter i SAS. Og hun tilføjer:

”I SAS har vi introduceret teorien om ”Social Kapital”, der blandt andet sætter fokus på vigtigheden af at have et godt samarbejde. For et par år tilbage bad vi nogle professionelle arbejdsmiljørådgivere om at organisere en temadag for samtlige ca. 120 arbejdsmiljørepræsentanter og ledere i arbejdsmiljøorganisationen. Formålet med dagen var at alle skulle have mulighed for at tale med hinanden på tværs af arbejdsfunktioner, om de arbejdsmiljøudfordringer, som kan løses ved et bedre samarbejde imellem grupperne. Det blev en stor succes, og mange fik løst de daglige udfordringer i driften. Selv om temadagen blev afviklet for et par år siden, er effekten heraf stadig levende i organisationen.”

Lader medarbejderne skabe relationerne

De to ledere af arbejdsmiljøarbejdet for henholdsvis personalet på land og i luften har tilsammen 61 års erfaring fra SAS, og selv om ancienniteten er usædvanlig høj i SAS generelt – blandt andet er gennemsnittet for ancienniteten blandt bagagepersonale i dag 19 år – så arbejdes der hele tiden på at skabe og udvide relationerne.

”Når jeg oplever, at der kommer en medarbejderrepræsentant fra en afdeling og beklager sig over en anden
afdeling, så hjælper jeg med at finde frem til den rette person fra den anden afdeling, som kan ændre eller gøre noget ved tingenes tilstand. Jeg hjælper også personen, i forhold til hvordan han skal præsentere sin problemstilling over for den pågældende person. Men det er personen selv, der skal tage kontakten. På den måde opbygger vedkommende en relation, som vil komme ham eller hende til gode på såvel den korte som den lange bane. Jeg tror, at det allervigtigste i forhold til velfungerende samarbejder er, at hver medarbejder har respekt for hinandens områder og samtidig har en masse relationer på tværs i organisationen,” siger Søren Roger. Og han tilføjer:

”SAS er typisk en virksomhed, som man bliver ansat i enten lige efter endt skolegang, og/eller fordi et familiemedlem har været eller er ansat her. Og selvom vi i SAS generelt har medarbejdere med rigtig mange års anciennitet, så er det vigtigt, at vi giver relationerne videre, også til medarbejdere, der ikke har været ansat i virksomheden i samme antal år.”

Safety

Det ord, som står øverst i SAS, og som ikke noget andet ord kommer op på siden af, er ’Safety’. ”Vi værner utrolig meget om sikkerhed, og det, tror jeg også, har en stor indvirkning på, at vi har et velfungerende tværgående samarbejde. Alle ved, at alle er afhængige af hinanden for at overholde alle sikkerhedsforanstaltningerne, og for at vores passagerer skal have en tryg og god oplevelse, når de flyver med SAS. Det er en kompleks logistik omkring hver flyafgang, der sikrer, at alt går op i en højere enhed, så det kræver godt samarbejde blandt alle de kolleger, som arbejder omkring flyet,” fortæller Anne-Mette Filippson. Og Søren Roger supplerer:

”Jeg synes, det er fantastisk at se, når en pilot og en bagagemedarbejder står og småsnakker før en flyvning. Der er ingen fine fornemmelser her, trods de meget forskellige baggrunde rent uddannelsesmæssigt, som de to personer har. Hvis ikke det lige var, fordi den ene ikke havde fire streger på sin uniform, så ville man ikke vide, hvem der er hvem, og netop det vidner om, at man har respekt for hinanden og hinandens arbejdsopgaver.”

De to ledere af arbejdsmiljøarbejdet i SAS giver følgende råd til at skabe et godt tværgående samarbejde om arbejdsmiljø:

  • Etabler stærke relationer blandt alle medarbejderne – ikke kun lederne
  • Sørg for, at der er en åben dialog om arbejdsmiljø blandt medarbejderne
  • Arranger en dag, hvor alle i arbejdsmiljøorganisationen får mulighed for at tale om tværgående arbejdsmiljøproblemer og får sat navn og ansigt på hinanden, så det bliver nemmere at fortsætte dialogen om arbejdsmiljø løbene
  • Skab et forum, hvor man kan læse om hinandens arbejdsmiljøudfordringer og løsninger (intranet)
  • Sørg for, at alle føler, at alles indsatser er medvirkende til at nå målet.Anne-Mette Filippson, Miljøleder for kabinepersonale og piloter i SAS og Søren Roger, Miljø- og Sikkerhedsleder for SAS Ground Handling