Når flere virksomheder bliver til én – fokuser på talentet

GlobalConnect opkøbte i 2018 danske Nianet og fusionerede derefter med norske Broadnet. Som om det ikke skulle være nok, består Broadnet også af flere fusionerede virksomheder. Det betyder, at der er mange kulturer, som skal smelte sammen til én. Af Morten Sahl Madsen 2018 var et begivenhedsrigt år for den danske fiber- og datacentervirksomhed GlobalConnect. […]

GlobalConnect opkøbte i 2018 danske Nianet og fusionerede derefter med norske Broadnet. Som om det ikke skulle være nok, består Broadnet også af flere fusionerede virksomheder. Det betyder, at der er mange kulturer, som skal smelte sammen til én.

Af Morten Sahl Madsen

2018 var et begivenhedsrigt år for den danske fiber- og datacentervirksomhed GlobalConnect. Tilbage i maj fik GlobalConnect endegyldig tilladelse fra Konkurrencestyrelsen til at opkøbe fibervirksomheden Nianet, og knap fire måneder senere i september fusionerede virksomheden med den norske fiberkæmpe Broadnet.

Resultatet er en skandinavisk fibergigant med store ambitioner, men også en virksomhed med over 900 medarbejdere fordelt i tre forskellige selskaber i fire lande. 900 medarbejdere, som alle skal forenes under én identitet og arbejde mod samme mål.

Hvordan gør man det uden at miste virksomhedens mest værdifulde valuta, nemlig talenterne, i processen?

”Det er et supergodt spørgsmål,” siger Jannie Laurberg. Efter tre år som Head of Global HR for Strategy & Transformation hos Maersk blev Jannie Laurberg hentet til en stilling som Chief of People, Culture & Strategy hos Broadnet/GlobalConnect i januar. Her har hun fået ansvaret for at integrere virksomheder og medarbejdere under én strategi, ét navn, ét værdisæt og under én HR-organisation.

”Hvis vi skærer ind til benet, så handler det om at få medarbejderne engageret omkring den nye vision og vores fælles formål. Vi skal skabe en fortælling, så alle medarbejdere – fra sælgere til datacenterteknikere – forstår, hvor vi skal hen, hvorfor, og ikke mindst hvad deres egen rolle er i at få det til at ske,” siger Jannie Laurberg.

Fyrtårne og must win battles

Når virksomheder gennemgår store forandringer, er risikoen altid, at du ikke får medarbejderne med. Hvis medarbejderne holdes hen i uvished og måske endda frygter for deres fremtid, er der overhængende fare for at tabe dem i processen.

”Det tager lang tid at integrere to eller flere virksomheder – både i forbindelse med de strategiske overvejelser og især i forhold til at skabe en fælles driftsmodel. Der er arbejdsgange og systemer, som skal strømlines. Derfor kan der godt gå tid, hvor selve processen er i fuld gang, men hvor medarbejderne ikke oplever, at der sker så meget,” siger Jannie Laurberg.

Derfor arbejder Broadnet/GlobalConnect med tre former for mål – som aktivt skal anvendes til at tydeliggøre prioritering af opgaver. De mål kaldes fyrtårne, must win battles og initiativer.

Fyrtårne er de store milepæle, som skal nås, for at sammenlægningen er en succes. Det er eksempelvis virksomhedens ’One Company’-strategi, som skal samle alle medarbejdere under samme værdisæt og skabe en fælles identitet.

Must win battles er realistiske målsætninger, som skal opnås i løbet af 2019. Det er fx, at der skal skabes et sæt fælles værdier og et nyt brand.

Til sidst er der initiativerne, som er helt konkrete aktiviteter, der skal løses, før en must win battle er gennemført.

”Det gør hele processen dejlig synlig og håndgribelig. Med 900 ansatte vil der være mange medarbejdere, som i deres dagligdag ikke er så tæt på processen, men med åben kommunikation af klare mål får de en god forståelse af, at der rent faktisk sker rigtig meget,” siger Jannie Laurberg.

Afskedigelser? Vær ærlig

Afskedigelser er et andet område, som skaber bekymringer hos medarbejderne under en sammenlægning.

Virksomheden skal være sig sit ansvar for medarbejderne bevidst og tage hånd om dem, også hvis der skal afskediges.

”Det er så vigtigt at være ærlig over for medarbejderne og kommunikere åbent med dem, hvis der er tvivl om, hvorvidt vi har et job til dem i fremtiden. Det kan ikke understreges nok, hvor essentielt det er, at virksomheden sørger for en god proces for de ansatte, der ikke kan eller vil fortsætte i deres stillinger,” siger Jannie Laurberg.

”Den usikkerhed, som medarbejdere kan sidde med, vokser nemt og kan være ubehagelig. Og så kan en tilfældig headhunters tilbud pludselig blive meget fristende,” siger Jannie Laurberg.

”Derfor skal lederne blive ved med at være tæt på deres medarbejdere. Det kan godt være, at du ikke kan love dine medarbejdere, at de får de samme opgaver fremover, eller at du selv bliver ved med at være deres nærmeste leder, men det er vigtigt at holde dem så orienteret som muligt, så de oplever, at de er en del af rejsen,” siger Jannie Laurberg og tilføjer, at det ofte er muligt at tilbyde medarbejderne up- eller reskilling til nye roller.

Opfordring til HR: Forstå forretningen for at komme med i direktionen

Jannie Laurberg, som har arbejdet med organisationsudvikling og transformation i Accenture i 17 år og i Maersk i 3 år, har længe undret sig over HR’s position i de fleste virksomheder.

”Det undrer og generer mig, at der ikke er flere HR-chefer, som er en del af direktionen. Det er måske et organisatorisk levn fra fortiden, men i dag er talentagendaen så afgørende for en virksomheds vækst og udvikling, at det kræver en nytænkning af HR-rollen. Kapital er ikke nødvendigvis den knappe ressource – det er talent.”

”Jeg har mødt mange dygtige HR-chefer, men det er ikke altid, man har forstået at oversætte forretningens behov til prioriteter i HR-organisationen. HR bør rådgive direktionen om, hvilken retning, der er den mest hensigtsmæssige for virksomheden, fx i forhold til den demografiske udvikling eller de knappe ressourcers krav til arbejdspladsen.”

”Mange steder bliver HR desværre også anset for at være en lidt for reaktiv medspiller. Om det er retfærdigt eller ej, skal jeg ikke gøre mig til dommer over, men jeg er af den faste overbevisning, at HR både kan og skal tage et medansvar for virksomhedens vækst og udvikling,” siger Jannie Laurberg og afrunder:

”Det er en lignende rejse, som IT-cheferne og IT-afdelingerne har gennemgået de seneste år, og vi ser i stigende grad CIOs og CTOs gå ind i direktionen af mange virksomheder, hvor de aktivt bidrager til forretningens udvikling.”

Tre tips: Kom styrket igennem din fusion

  1. Identificer de vigtigste talenter: HR bør sammen med lederne og mellemlederne kortlægge, hvilke talenter der er mest kritiske for virksomhedens succes, og have fokus på dem. Prik de vigtigste talenter ud, og overbevis dem om, at de er en vigtig del af processen.
  2. Involver talenterne, og giv dem ejerskab over en del af transformationen: De er ofte eksperterne, giv dem derfor delansvar inden for deres egne områder. De kan komme med vigtigt input på strategisk niveau, men også i forhold til HR’s rolle. Brug dem som forandringsagenter.
  3. Løft blikket: Når du står over for en sammenlægning og skal opbygge en fælles HR-organisation, så kig ud i verden. Det er en oplagt mulighed for at droppe gamle legacy-systemer. Der findes mange lettere og mere effektive cloud-løsninger inden for HR, som du kan overveje. Lad dig inspirere af ’digital born’-organisationer.

Om GlobalConnect

GlobalConnect er Danmarks førende udbyder af fibernet, datacentre og cloud-løsninger. Virksomheden dækker Danmark, Nordtyskland og dele af Sverige med et 16.000 km langt netværk af optisk fiber og 15.000 m2 datacentre. GlobalConnect, der blev grundlagt i 1998, har efter fusionen med Broadnet i september 2018 mere end 900 medarbejdere fordelt på fire lokationer, heraf én i Tyskland.

Om Broadnet

Broadnet er en af de største leverandører af datakommunikationstjenester i Norge. Udover et omfattende regionalt og lokalt netværk udbyder selskabet det ene af to landsdækkende fibernetværk i Norge. Selskabet repræsenteres af Broadnet og HomeNet på henholdsvis erhvervs- og forbrugermarkedet i Norge.