Af Ole Fogh Kirkeby og Ole S. Rasmussen

I middelalderen betød ordet ’arbejde’ lidelse. Globalt set giver denne betydning stadig mening, men i de vestlige industrisamfund har arbejdet ofte ændret karakter, således at det kan forbindes med interesse, kreativitet, engagement og med udfoldelse af ikke kun kognitive og manuelle kapaciteter, men også af personligheden. Arbejdets verden er ikke længere skarpt afgrænset fra følelsernes. En del af de egenskaber, som den selvstændige og kunstneren har, finder vi også hos de ansatte – og ikke kun hos entreprenørerne, men også hos dem, man nu kalder ‘intraprenørerne’, de medarbejdere, der – ofte blot interimistisk tilknyttet – løfter virksomhedernes teknologi og skaber ny knowhow. Dette perspektiv gør det indlysende, at virksomhederne i Danmark forsøger at forbinde arbejde med selvudfoldelse.

Derfor får HR-funktionen en ganske særlig betydning. Den bliver ikke kun en indsats, der skal forsone medarbejderen med et fællesskab, som han må affinde sig med, hvad enten han føler sig delagtig i det eller ej. Den bliver en aktivitet, der foregriber de konflikter mellem individet og virksomhedskulturens kræfter, der let kan opstå, når medarbejderne er bevidste om deres behov og personlige værdigrundlag og samtidig kritiske og myndige. Dertil kommer, at den såkaldte ‘hub-economy’ stiller store krav til HR’s evner til at fastholde medarbejderressourcer, især når arbejdsløsheden falder.

Et billede, som vi ofte bruger, når vi taler om forholdet mellem medarbejdere og organisation, er etymologisk. Vi tager udgangspunkt i det faktum, at den protoindoeuropæiske rod (PIE-roden) *ghos-ti- på én og samme tid betyder ‘gæst’, ‘vært’, ‘fremmed’ og ‘fjende’. Dette rige spændingsfelt mellem betydningerne kan let overføres analogisk til forholdet mellem ledelsen og de ansatte. Når vi begynder i en virksomhed, ankommer vi jo i roller, der veksler mellem den velkomne gæst og den lige netop tålte fremmede. Det kommer an på, hvad vi kan; de mekanismer, der udløser betydningerne er pragmatiske og strategiske. I det psykiske arbejdsmiljø afspejles disse forhold: Jo mere hjerteligt, du modtages på arbejdspladsen, jo mere rummelighed, der hersker, jo flere opbyggelige følelser som omsorg, anerkendelse, tillid og respekt, der dominerer atmosfæren, desto mindre sandsynligt er det, at den mest destruktive og omkostningskrævende tilstand af alle, stress, indfinder sig.

Da psykologien i dag stadigvæk ikke (med al respekt) har skabt et handlingsnært og virkningsfyldt begrebsapparat til at definere, forebygge og håndtere stress, må vi søge til psykologiens ophav, filosofien. I et filosofisk perspektiv er det indlysende, hvorfor stress opstår. Det sker nemlig, når medarbejdernes forhold til hinanden og medarbejderens forhold til sig selv, belastes i en sådan grad, at det går i udu. Når identiteten, den socialt opretholdte og individuelt manifesterede, går i stykker, så opstår en fremmedgørelse hos den enkelte og i hendes forhold til de andre og til gruppen, fællesskabet, eller organisationen, der ødelægger hendes evne til at arbejde. Hun bliver ikke kun alles fjende, men også sin egen.

Forståelsen af stress må derfor tage udgangspunkt i det rige begrebsapparat, som filosofien har overleveret os til at forstå vores måde at opleve det andet menneske og os selv på. I analysen af selvforholdet – hvor store de teoretiske vanskeligheder end er – er filosofien uforlignelig. Det resultat, den giver os, har på trods af en del variationer en stærk, tematisk kerne: Stress er en funktion af en organisations manglende evne til at håndtere magt. Da magten er lederens prærogativ, privilegium, opgave og gave, så er stress lederens ansvar. Hvor vi har ledere, der inviterer os åbenhjertigt indenfor og opfatter os som en anledning til at gøre fællesskabet rigere, opstår der ikke nær så hyppigt stress.

Vi kalder denne åbenhjertighed eller hjertelighed for ‘velvilje’ (benevolentia på latin); et gammelt, kraftfuldt ord, der udsiger, at vi modtager den anden som en gave til fællesskabet og som en dyb ressource; at vi modtager hende med respekt og glæde og med den forventning, at hun vil kunne udfolde langt flere muligheder i vort arbejdsmæssige og sociale fællesskab, end hun selv drømte om.

Den græske filosof Platon skrev i en af sine sidste dialoger Statsmanden, at den sande leder skal kunne tre ting:

1. Være hyrde for gruppen.
2. Være den omsorgsgivende.
3. Være den, der hjælper den enkelte med at løfte sig selv.

Summen af disse lederdyder er velvilje. Hvor velviljen hersker, er nidkærheden, arrogancen, selvretfærdigheden, egoismen, magtbrynden og hensynsløsheden borte – og med den stressen. Disse indstillinger kan kun rykkes op ved rode, hvor enhver leder kan besvare det spørgsmål, hvorfor hun er blevet leder, med et svar, der udelukker, at hun er blevet det for sin egen skyld. Det er intet tilfælde, at den romerske filosof Cicero brugte ordet ‘generøsitet’ som optimalt adfærdsideal, da dets PIE-rod er *gen- (oprindelse) og dets grundbetydning ‘af ædel byrd’. Ledere af ædel byrd giver ingen grobund for stress.

Som ledere i en verden under pres af performancekrav fristes vi til at forkaste tanken om denne idealiserede leder, for ’sådan fungerer verden ikke’. Men hvis ikke vi accepterer, at der er andre veje at gå (veje, som fremtidens virksomhedsledelse kræver), så stiller lederen sig i en position, hvor hun må betegne sig selv som en del af årsagen til stress på arbejdspladsen. Når man nu gør sit bedste for at være den gode leder, vil denne erkendelse være pinefuld og trigge reptile reaktionsmønstre i form af flugt eller kamp – bortforklaring eller angreb. Ud af disse opstående negativiteter er der gennem årene blevet tegnet billeder af, at en stor del af lederne er bærere af arbejdsmiljøets pest, stress, fordi de er enten ‘egoistiske’, ‘kyniske’ eller ligefrem ‘psykopatiske’.

Hvorfor behøver vi disse stærkt konkluderende og dæmoniserende mærkater om ledere, som vi ofte ikke kender eller blot er uenige med?

Fire umiddelbare grunde kunne være

1. et ønske om reduktion af kompleksiteten (skabe et billede af enten-eller),
2. at skabe afstand (fra dæmonerne), mens vi samtidigt,
3. knytter tilhør (til gruppen af de gode og retfærdige) og
4. søger kontrol over situationen (magt).

Vi ender således med at stille os selv i samme position som lederen. Vi kommer til at ligne den leder, vi afskyr: den kyniske og magtsøgende. Blændet af idéen om at kæmpe for det gode overser vi vores egne primitive reaktionsmønstre. Uden selv at se det begynder vi at give tilbage af ’samme skuffe’. Vi bliver rigide og urokkelige i vores opfattelse, men vil til enhver tid proklamere vores uskyld, da vi jo er gået ind i kampen imod det onde. Vi gør det, vi anklager lederen for. Igen står vi med det universelt gode spørgsmål: Hvorfor?

Enhver reaktion er et udslag af ikke blot en forudgående handling, men den er også, og måske endda mere, resultatet af den perception eller mentale bearbejdning og fortolkning, vi foretager af billedet ’lederen’. I tilfældet med markeringen af lederen (eller for den sags skyld kollegaen, medarbejderen eller ekspedienten i Netto) som det onde, ville den psykologiske forklaring pege i retning af angst som bevæggrunden, og angsten vil være ’diagnosen’. Vores perspektiv er, at diagnoser giver os et overblik, men netop kun et overblik. For at dæmpe ‘angsten’ (i hverdagssprog: det, vi er ‘bange’ for, eller det, der gør os ‘urolige’) og dermed blive i stand til at forholde os personligt til grundlaget for stressen, skal vi kunne personalisere begreberne og forstå de værdier, vi hver især tillægger dem. Ikke alene, men i fællesskaber, hvor vi hjælper hinanden til at navigere i et arbejdsliv der, som vi pegede på i indledningen af artiklen, er blevet tiltagende grænseløs og dermed stressende diffust for mange. Vi postulerer, at dét skridt bedst foretages gennem en filosofisk samtale med en ligeværdig partner – en samtalepartner, der udviser velvilje. En partner, der vil det gode for det godes skyld, og som er i stand til at tilsidesætte egne dogmer og antagelser om ’det rigtige’. En partner, der af titel kan være leder eller medarbejder, men som i sin grund forstår og vedkender sig, at det er i generøse, åbnende fællesskaber, ikke i kampe, at vi bliver de mennesker, vi først og fremmest ér og skal være.

Ole Fogh Kirkeby og Ole S. Rasmussen har sammen skrevet bogen Velvilje – Ledelse & filosofi mod stress, Content Publishing.