Der er mange ”buzzwords”, når der tales om udvikling af virksomheder, ledere og medarbejdere. ”Forretningsforståelse” er et af dem. Men hvad dækker det over, når en ledelse understreger, at det er vigtigt, at alle medarbejdere i alle forretningsområder – og HR – har forretningsforståelse?

Af Lars Lindskov

I tre interviews med den administrerende direktør for Landinspektørvirksomheden LE34 A/S, lager- og logistikvirksomheden Logistikkompagniet ApS samt konsulentvirksomheden Visma Services Danmark A/S får vi tre forskellige direktørers bud på, hvad de har fokus på i det kommende år – og hvordan de forventer, at HR støtter de fokuspunkter, de har sat op.

Både af konkurrence- og pladsmæssige årsager går interviewene ikke i dybden med de tre virksomheders forretningsstrategier, men direktørerne giver et par eksempler på den retning, som virksomhederne har sat.

Fælles for de tre virksomheder er, at de har sat høje vækstmål. De er også ude en fælles kamp om de rigtige ressourcer inden for hver deres branche. Og de påpeger alle vigtigheden af at sætte ind med de rigtige værktøjer og indsatser fra HR-funktionen.

Kender du som HR-chef eller HR-medarbejder din virksomheds målsætninger og strategier? Kender alle medarbejdere dem godt nok? Måske kan du med udgangspunkt i de tre interviews samt disse 5 råd, der er sammensat på baggrund af input fra de tre interviews, hente inspiration til, hvad din CEO forventer af jeres HR-afdeling – eller benytte dem som anledning til at få en strategisk drøftelse med din CEO om, hvordan I fra HR-afdelingens side bedst understøtter jeres virksomheds forretningsmål i 2016.

 

Direktørens 5 gode råd til HR-chefen:

1. Forstå virksomhedens KPI’er

• Hvordan vil HR sikre de opstillede mål og vedtagne strategier?
• Hvilke afdelinger forventer at vækste eller ændre sig mest? Kan vi sikre, at de afdelinger hele tiden har de rette ressourcer?

2. Etabler HR, så det matcher forretningen

• HR skal være så stærk i forståelsen af forretningen, at lederne har respekt for HR’s input
• Sikre, at vi har de rette ressourcer
• Der skal være talforståelse i HR – bløde målsætninger er ikke nok, der må ikke gå rundkreds i HR

3. Bidrag innovativt til ledelsens agenda

• Udarbejd HR-strategien, så den matcher den teknologiske rejse, vi i mange virksomheder er på
• Sikr, at vi hele tiden brander os, så vi kan tiltrække de dygtige ressourcer
• Sørg for uddannelse, der matcher virksomhedens udvikling – og helst er på forkant med denne

4. Vær positive kulturbærere

• HR er ledernes forlængede arm ud i organisationen – og formidler af mål, krav, muligheder og kultur – også under forandringer
• Nye ledere skal også guides, så afstem kultur mellem eksisterende og nyt udefra
• HR skal ikke nøjes med at lægge ører til medarbejderne. De skal assistere dem, sparre med dem – og give dem gode råd, der gør at medarbejderne flytter sig i den retning, virksomheden ønsker

5. Forstå ledelsesrapportering

• Lønomkostninger er en væsentlig udgift i mange forretninger. Hvordan kan der hele tiden være styr på denne post og relaterede omkostninger – uden at det går ud over forretningen?
• Bidrag til at forbedre sygdomsprocenter
• Etabler eventuelt incitamentsstruktur eller bonusordninger, som gavner forretningen
• Bidrag til at fastholde de gode medarbejdere
• Styr lønomkostning centralt.

CEO i LE34:

Vi skal fastholde og cementere vores unikke førerposition

Af Lars Lindskov

LE34 er Danmarks største rådgivende landinspektørvirksomhed. Med 300 medarbejdere fordelt på 25 kontorer i Norden er virksomheden involveret i mange lokale og nationale anlægs- og infrastrukturprojekter.

To fokusområder

Konkurrencen med andre landinspektørvirksomheder om opgaverne er hård. Det samme er kampen om de dygtige medarbejdere, for ledigheden blandt landinspektører er ekstremt lav.

”Ledelsens vigtigste opgave i det kommende år er at fastholde og cementere virksomhedens førerposition i markedet. Det skal dels ske gennem en intensiv branding af virksomhedens professionalisme og faglighed ud mod markedet for at sikre ordretilgang og indtjening, og dels gennem en øget profilering af virksomheden som arbejdsplads med henblik på at fastholde og tiltrække de dygtigste medarbejdere,” siger adm. direktør Kenneth Norre.

Med Branding og Employer Branding som to centrale fokusområder har direktionen derfor besluttet, at HR og Kommunikation skal være tæt integrerede discipliner og afdelinger, som under ledelse af én chef trækker i samme retning og deler strategi- og handleplan. Udviklingen af LE34 som brand udgør fundamentet for arbejdet med LE34 som employer brand.

”Vores medarbejdere er det bærende element for vores succes, og gennem tårnhøj faglighed, motivation og ambitioner samt tilbud om spændende karriereforløb, ønsker vi at skabe rammerne for en udviklende, attraktiv og bæredygtig virksomhed,” understreger Kenneth Norre.

Flere centrale tiltag

Fælles for virksomhedens branding og employer branding vil være en hel klar målsætning om ikke kun at prædike for de allerede omvendte. Det betyder blandt andet, at LE34 kigger ud over egne faggrænser og ser andre faggrupper som fundament for ambitionen om vækst. Derudover har direktionen fokus på lederudvikling.

”Gode medarbejdere har én ting til fælles: Gode ledere. Derfor vil et af de centrale tiltag med start i 2016 være ledelsesudvikling, som bliver første spadestik til et nyt LE34 Akademi, som skal danne rammen for talentudvikling og faglig udvikling for alle medarbejdere i LE34,” siger Kenneth Norre.

I tæt samarbejde med direktionen skal HR og Kommunikationsafdelingen desuden udvikle en transparent og naturlig successions- og avanceringsmodel. Al kommunikation om forhold i virksomheden vil blive samlet på et nyt og forbedret intranet, som også skal danne rammen om vidensdeling, værdier og kultur i virksomheden.

 

CEO i Logistikkompagniet:

Landsdækkende, større og med knivskarp profil

Af Lars Lindskov

Med kun fem år i markedet har Logistikkompagniet allerede etableret sig som en utraditionel aktør med fokus på nyskabende lager- og logistikkoncepter – og med et sjældent set fokus på det rummelige arbejdsmarked.

Logistikkompagniet har base i Greve mellem København og Køge, hvor der både er hovedkontor og et bufferlager. Men hovedparten af lager- og logistikopgaverne løses primært ude hos kunderne, der både er private virksomheder som L’Oreal og Nilfisk samt offentlige kunder som kommuner og regioner. Kort sagt; alle steder, hvor der skal pakkes og ompakkes varer eller optimeres i lager- og logistikfunktionerne.

Landsdækkende vækstambitioner

Adm. direktør Carsten Moberg mener, at der er behov for nytænkning i de logistiktunge brancher, hvis ikke opsvinget skal ædes op af ineffektivitet. Derfor bør mange virksomheder og organisationer gentænke deres lager- og logistikfunktion – og ikke mindst afdække, hvad der er kerneopgaver, og hvad man med fordel kan overlades til specialister.

”Vores konceptudvikling er på plads, og ROI for vores løsninger er udarbejdet med evidens fra etablerede løsninger. De interne processer er skalerbare og gennemprøvede, så den primære udfordring ligger nu primært i at blive landsdækkende,” fortæller Carsten Moberg, som efter en årrække i store lager- og logistikvirksomheder stiftede Logistikkompagniet i 2009.

Salgsorganisation skal udbrede kendskabet

Sammen med sit lederteam arbejder han lige nu på at etablere en salgsorganisation, der skal understøtte målet om at blive landsdækkende.

”Identifikation af markedet har tidligere været lidt famlende, men de seneste erfaringer har nu vist, hvor vi gør størst nytte, og det er de segmenter og brancher, vi nu aktivt vil bearbejde,” siger Carsten Moberg.

Flere tiltag skal understøtte vækstplanerne

For at geare organisationen til den planlagte vækst har Logistikkompagniet indgået aftale med PS4/Anotherstep om en net-baseret uddannelse til team-lederne, der ofte er geografisk spredt, og som hermed får endnu et ankerpunkt ind til virksomhedens kultur og DNA. Herudover etablerer Logistikkompagniet et internt kursusforløb, der er en light-udgave af Lager- og Logistikoperatør-uddannelsen, som for nogle af medarbejderne kan være en stor mundfuld.

 

CEO i Visma Services Danmark A/S:

Udnyt de oversete gevinster – og frigør potentialet i danske virksomheder

Af Lars Lindskov

Vanens magt er stor hos de fleste af os. Der skal som regel ny teknologi, prispres fra markedet, nye kolleger, der kommer med inspiration fra andre brancher, krav fra kunderne eller noget helt fjerde til, for at vi ændrer vaner og arbejdsprocesser i en virksomhed.

”Det er ganske naturligt for os som mennesker, men det kan være dræbende for en virksomhed, hvis den ikke hele tiden går sine processer og rutiner efter i sømmene, for at se om det kan gøres lidt anderledes og lidt bedre,” siger adm. direktør June Mejlgaard Jensen fra Visma Services Danmark A/S.

Virksomheden er en del af den nordiske Visma-koncern, der både udvikler IT-systemer og leverer konsulentydelser til alle brancher og virksomheder såvel i den private som i den offentlige sektor. Fælles for selskabernes løsninger er, at de effektiviserer og forbedrer lønsomheden hos kunderne.

Muligheder for at gøre tingene smartere

Og der er et stort og uudnyttet potentiale for forbedring i både offentlige og private virksomheder, mener direktøren, der er uddannet revisor, og som også har en fortid som selvstændig.

”Danmark er et foregangsland, hvad angår digitalisering, men der er stadig store gevinster at hente ved at kombinere teknologi med viden om forretningsprocesser,” fastslår June Mejlgaard Jensen.

Stort set dagligt oplever hun og medarbejderne nye eksempler fra både små og store virksomheder og organisationer, hvor der er gode muligheder for forbedring og optimering af processerne.

”De fleste virksomheder er presset på lønsomheden og har brug for inspiration, viden og konkrete løsninger for at kunne øge konkurrenceevnen enten økonomisk eller kvalitetsmæssigt. Fælles for både private og offentlige virksomheder er, at ressourcerne er knappe og skal anvendes med omtanke,” siger June Mejlgaard Jensen, der også påpeger, at hvis man husker effektivisering af de administrative funktioner, sikrer det også bedre økonomisk styring af virksomheden.

Medarbejderne som ambassadører

Med tæt ved 300 medarbejdere er det vigtigt, at de alle ved, hvor Visma kan bistå med at forbedre kundernes forretning.

”Det er vigtigt, at det ikke kun er ledelsen, der kender vores målsætninger og strategi. Alle medarbejdere skal vide, hvorfor vi gør en forskel for vores kunder, og hvordan vi skal udvikle os for at fastholde vores vækstmål. Her spiller især HR en vigtig rolle, så enhver ledelse er afhængig af, at HR forstår virksomhedens KPI’er og derfor kan støtte med ressourcer og tiltag, der understøtter disse,” pointerer June Mejlgaard Jensen.