DET MANGLENDE LED I EFFEKTIV LEDELSE

Hvad, hvis det ikke er, hvad du ved, men hvordan du ved det, der gør en forskel? Meget tyder på, at netop den sondring er en stor del af forklaringen på, hvorfor nogle virksomhedsledere er langt mere effektive end andre, når det gælder ledelse i udfordrende omstændigheder.

Af Nicolai Tillisch, associeret med Cultivating Leadership, medstifter af Deliberate Development og licensholder for The Leadership Circle

Det er blevet en industri at aflure og videregive tricks fra beundrede ledere. Ledelsesudvikling har en årlig global omsætning på omkring 250 milliarder danske kroner baseret på flere uafhængige estimater. Ganske som kogebøger af kendiskokke løfter din hjemlige madlavning, har du adgang til opskrifter på, hvordan de bedste ledere leder. Det kan være værdifuld inspiration, men vil ikke nødvendigvis gøre en stor forskel, når du som leder selv bliver overrasket og befinder dig i en svær situation i din egen virkelighed.

Det manglende led

Over de sidste 30-40 år er en ide blevet udviklet og empirisk verificeret inden for kognitiv psykologi. Det startede småt og temmelig akademisk på blandet andet Harvard University, hvor professor Bob Kegan har pioneret. Kært barn har mange navne, men ’adult development theory’ er et, som de fleste eksperter og praktikere nikker genkendende til.

En stigende mængde af forskningsresultater og casestudier peger i dag på, at dette er det manglende led i forklaringen på, hvilke ledere der er mest effektive. En leders evne til at få sin ledergruppe og organisation til at fungere og skabe resultater er tæt forbundet hermed i en stadig mere uforudsigelige forretningsverden.

Professor Bill Torbert fra Boston College fulgte for eksempel ti CEO’er og deres virksomheder over længere perioder. Sammen med sit team konkluderede han, at de ti ledere tilsammen formåede succesfuldt at gennemføre femten organisatoriske transformationer kategoriseret som ’progressive’. Sensationelt viste psykologiske tests, at de fem CEO’er, som gennemførte disse femten forandringer, alle var længere i deres såkaldte voksenudvikling end de fem, der ikke lykkedes med nogen.

Voksenudvikling – på dansk

Ideen bag voksenudvikling er ganske enkelt, at voksne kan nå højere niveauer af meningsskabelse på samme måde, som børn udvikler deres. Verden er magisk for en velfungerende fireårig, mens en otteårig interesserer sig for, hvor store, hvor høje og hvor tunge tingene omkring dem faktisk er. Dette reflekterer et skift i børns meningsskabelse. Den otteårig er begyndt at operere i verden, som den faktuelt er.

Forskningen viser, at voksne kan skabe mening på tre forskellige niveauer. Et andet ord herfor er bevidsthedsformer, men glem mystisk spiritualitet og euforiserende stoffer. Det her er ganske virkeligt og gælder også for ganske almindelige mennesker, som kan drikke lidt for meget rødvin en lørdag aften og sjældent går i kirke, når det ikke er jul.

Den første bevidsthedsform kalder professor Bob Kegan for ’den socialiserede bevidsthedsform’. Du gør, hvad man gør. Din hjemby, dit studiemiljø eller din arbejdsplads har visse normer og værdier, og dem indordner du dig under og lever efter. De fleste mennesker er forankret her hele deres voksenliv.

Det meste af tv-serien Matador udspiller sig i den socialiserede meningsdannelse. Bankdirektør Hans Christian Varnæs klarer sig godt, når tiderne er gode. Han er imidlertid i et pokkers dilemma i forhold til, hvad der er forventet af ham, når han kosteligt reder sin storforbrugende lillebror Jørgen og i en anden situation ikke vil hjælpe sin søn Ulrik ud af en håbløs forlovelse.

Den anden bevidsthedsform kaldes ‘den selvforfattende bevidsthedsform’. Her gør du, hvad du synes er rigtigt. Det gør en socialiseret person naturligvis også. Forskellen er, at den selvforfattende person styrer ud fra sin egen motivation og ikke omverdens forventninger. En selvforfattende person kan forholde sig til de værdisæt, som han og hun møder på sin vej, og skabe sit eget værdisæt uafhængigt af de andre.

I Korsbæk er den konkurrerende bankdirektør Kresten Skjern kommet nogenlunde hertil med Elisabeth Friis, da de to endelig vælger at stå på egne ben sammen. De trodser begge deres familiers modvilje og borgerskabets forbløffelse. Elisabeth stopper med at holde hånden under sin porøse søster Maude Varnæs, og Kresten træder ud af skyggen fra sin dominerende bror Mads.

Endelig er der den tredje bevidsthedsform, som er forholdsvis sjælden. Der er dog stor interesse herfor, da de fem succesfulde CEO’er i Torberts førnævnte studie opererede cirka herfra. Denne bevidsthedsform kaldes ‘den selvtransformerende bevidsthedsform’. Du skaber dine meninger løbende og udfordrer hele tiden dine antagelser om livet. Rigtigt og forkert er ikke længere sort og hvidt. Modsætninger er ikke mere uforenlige. Ideen om at have et ideelt selv bliver utilstrækkelig. Du agerer forskelligt under forskellige omstændigheder og udvikler dig med dem.

Der er måske ikke nogen i Matador, der er egentlig selvtransformerende. Det skulle lige være Doktor Hansen. Han er fuldt accepteret af det finere borgerskab, men hjælper i det skjulte med ulovlige aborter på lægelig sikker vis og bliver en lederskikkelse i Korsbæks modstandsbevægelse. Doktor Hansen er klassisk og moderne på samme tid. Han følger med tiden og gør sit til at gøre den bedre, mens den også forandrer ham. Seerne ser hans mange facetter, som nok ingen af hans medborgere opfatter eller ville fatte i deres helhed.

Det er helt naturligt ikke lige at kunne forbinde forbilledlig ledelse med en figur spillet af Ove Sprogø. Et alternativ er Satya Nadella, som flere mener opererer fra et sted imellem selvforfattet og selvtransformerende. Siden Nadella blev CEO for Microsoft i 2014, har han radikalt forandret virksomheden fra at have et primært fokus på styresystemer og software til PC’er til at blive en af de ledende spillere inden for cloud-løsninger. Stille og roligt uden megen ståhej er Microsoft igen gået hen og er blevet et af verdens mest værdifulde firmaer. Nadella har formået at genopfinde Microsoft og har lagt meget vægt på, hvordan han selv og de øverste ledere løbende reflekterer over sig selv og deres samarbejde.

Det øjeblik, en skala introduceres, bliver det interessant, hvor man selv ligger på den. Voksenudvikling er ikke en konkurrence og har et væld af nuancer. Det er interessant, men også lidt abstrakt at skabe mening med meningsdannelse, og vi gør det ud fra den måde, hvorpå vi på det pågældende tidspunkt skaber mening i det hele taget.

En person kan opleve glimt af den selvforfattende bevidsthedsform i sine tyvere, men man når sjældent det stadie før tidligst i trediverne – hvis det sker overhovedet. De få, der når den selvtransformerende bevidsthedsform, gør det sjældent før i halvtredserne. Stadierne har ingen stærk forbindelse med en intelligenskvotient over et normalt niveau. De udfordringer, som vi møder i livet, kan hjælpe os med at ekspandere vores meningsska belse, og en fremskridende alder er ingen garanti for, at det sker.

Praktisk anvendelse

Et pragmatisk sted at starte for den nysgerrige er hos Jennifer Garvey Berger, som er en af verdens førende praktikere. Hun tog sin Ph.d.-grad under Kegan på Harvard tilbage i 1990erne og er i dag coach for flere CEO-sværvægtere og arbejder med nogle af verdens mest beundrede virksomheder igennem sit firma Cultivating Leadership. Hendes nyeste bog er oversat til dansk med titlen ’Mindtraps – Lederskabets 5 tankefælder i kompleksitet’ og netop udgivet af Content Publishing. Motivationen var at skrive en kort bog, som ledere på alle niveauer kan have gavn af. En travl leder skulle kunne købe bogen på vej igennem en lufthavn, læse den på en længere flyvetur og få nogle tricks til brug direkte efter landingen.

Bogen er bygget op omkring de fem fælder, som Garvey Berger igennem sin forskning og i sin praksis har set ledere falde oftest i. De fem fælder er simple historier, vished, konsensus, kontrol og ego. De har hver især deres fordele. Det er en styrke at kunne fortælle simple historier, have vished og så videre. Men fælderne kan også tilbageholde lederes meningsskabelse. Det sker ikke mindst, når situationer er højspændte eller komplekse. De simple historier, visheden og alle andre fælder ender med at blive lette udveje, mens ledelse ultimativt handler om at finde de veje, der fører til mest muligt, og få folk med.

Et eksempel er matadoren Mads Skjern i Matador. Korbæks borgerskab ser ned på ham i seriens første afsnit, og det bliver en drivkraft i hans iværksættereventyr. Den dyre pels til hans Ingeborg og den store villa ved søen hjælper ham med at få respekt. Han udbryder: ”Det går jo godt”, da han tildeles ridderkorset. Ingen kan fornægte hans succes, men stadig har han sine kvaler forbundet med kontrolfælden. Mads udøver en jernhård selvdisciplin. Var det ikke for empatiske Ingeborg, så ville han diktere mangt og meget for alt og alle i koncernen og familien. Og stadig lykkes det ham at slide på sine forhold til Ingeborg, hans bror Kresten og ikke mindst sønnen Daniel. Mads forstår ikke at give rum til andre, så de kan blive den bedste version af dem selv. I stedet mislykkes han med at få nøglepersonerne i sit liv til at gøre, hvad han så indtrængende ønsker. Det er hverken godt for en familieejet virksomhed eller en mand, som har yderligere aspirationer.

Kontrolfælden skyldes, at trangen til succes er så stor, at den bidrager med en underbevidst frygt for selv de mindste nederlag. Trangen til at gøre det bedst muligt bliver en begrænsning for det mulige.

Manglende effektivitet i ledelse indebærer et stort uudnyttet potentiale. Meget tyder på, at voksenudvikling og mindtraps er det manglende led i forståelsen af effektiv ledelse.

Artiklen har tidligere været publiceret på Børsen Ledelse