Af Kim Staack Nielsen, DANSK HR

 

Der er ingen tvivl om, at alle organisationer kommer til at forholde sig til, at ledighedstallet i januar 2022 faldt til 2,8 %. Det er blot 1 % fra, hvad vi var nede på før finanskrisen i 2008. Kampen om de gode hoveder er sat op i et højere gear, og der skal derfor også arbejdes med flere perspektiver i organisationens evne til både at tiltrække og fastholde medarbejdere. Et af de veldokumenterede værktøjer til fastholdelse er talentudvikling. Hvilke tilgange der er inden for dette område – det vil vi her give et par bud på.

Professor Emeritus Henrik Holt Larsen skrev allerede tilbage i 2012 i sin bog ‘Talent Management’: ”Med fokus på talent management har du mulighed for at finde, motivere, fastholde og udvikle talent hos dine medarbejdere”. Det er som udgangspunkt også her vi bør starte, når vi går i gang med at udvikle interne talentudviklingsprogrammer. Grundlaget vil altid være at afdække de på nuværende tidspunkt personlige og faglige kompetencer, som de enkelte medarbejdere har og indeholder.

Vurdering af kompetencer

Når afdækning af kompetencer er foretaget, vil næste skridt være at vurdere niveauet af de enkelte kompetencer. Flere organisationer benytter blandt andet Dreyfus-modellen til dette. Den beskriver med ord de niveauer, en kompetence kan rates i. Andre benytter en talskala til dette, men her vil der så altid være en beskrivelse af, hvad hvert tal beskriver ang. niveauvurdering.

 

	Viden	Standard arbejde	Autonomi	Håndtering af kompleksitet	Opfattelse af kontekst
1. Novice	Minimal eller lærebogsviden uden direkte viden fra praksis	Formodentlig ikke tilfredsstillende, medmindre nøje overvågning	Behov for tæt overvågning af undervisning	Lidt eller ingen forestilling om håndtering af kompleksitet	Ser ofte handlinger isoleret
2. Begynder	Arbejdsviden om centrale aspekter fra praksis	Almindelige opgaver, som sandsynlig skal være afsluttet med en acceptabel standard	Magter at opnå nogle niveauer ved at anvende egne evner og færdigheder, men med behov for tilsyn/kontrol af overordnede opgaver	Værdsætter komplekse situationer, men kun i stand til opnå delvise løsninger	Ser handlinger som en serie af niveauer
3. Kompetent	God arbejds- og baggrundsviden om området i praksis	Egnet til formålet, selv om personen kan mangle raffinement	Magter at gennemføre de fleste opgaver ved egen dømmekraft	Magter komplekse situationer gennem bevidst analyse og planlægning	Se handlinger – i det mindste delvist – i form af længerevarende mål
4. Yderst Kompetent	Dybde af forståelse af disciplin og område for praksis	Fuldt acceptabel standard rutinemæssigt opnået	Magter at påtage sig det fulde ansvar for eget arbejde (også andres, når det er relevant)	Magter og forstår komplekse situationer holistisk (helhed). Selvsikker i beslutningsprocessen	Ser den overordnede sammenhæng og hvordan de enkelte tiltag passer inden for dette
5. Expert	Autoritativ kendskab til disciplin og dyb tavs videnforståelse på tværs af området og praksis	Ekspertise opnås med relativ lethed	Magter at tage ansvar, som går ud over de eksisterende standarder og danne egne fortolkninger på området	Holistisk forståelse af komplekse situationer, bevæger sig mellem intuitiv og analytisk tilgang med lethed ift. opgaverne	Ser den overordnede sammenhæng og alternative tilgange samt vision af, hvad der kan være muligt

 

Hensigten med at vurdere de enkelte kompetenceområder tjener flere formål. Først og fremmes er der mulighed for sammen med hver medarbejder at afdække, om der overensstemmelse mellem organisationens vurdering og medarbejderens. Vurderingen giver også et billede af, hvor medarbejderen har sine stærke kompetencer, som ofte er de arbejdsområder, medarbejderne anser for at være interessante og udviklende, men også af styrker, der kan understøtte mentoropgaver internt i organisationen. Endelig giver vurderingen et overblik over, hvilke kompetencer der eventuelt skal tilføre en ny viden eller færdighed i forhold til medarbejdernes horisontale eller vertikale udvikling. Her taler vi om organisationsudvikling, som i et samlet billede giver os et overblik over organisationens samlede videnskompetencer og færdigheder, og dette skal så sammenholdes med det afdækkede behov for kompetenceniveauer i de kommende år, for at organisationen er på forkant i forhold til sit brancheområde. I den forbindelse vil der også være et godt vurderingsgrundlag for vurdering af lederevner, og hvilke yderligere behov der er på disse områder.

Skab miljø for videndeling på alle niveauer

Et godt grundlag for at øge organisationens konkurrenceevne er at skabe et naturligt miljø for lysten til at dele og lysten til at højne egen viden og færdigheder. En undersøgelse fra EY i 2019 viste, at de organisationer, der magtede dette, havde en højere innovationsrate end andre organisationer. Videndeling giver også mulighed for, at den rigtige viden bliver i organisationen, selvom en medarbejder skulle ønske at forlade virksomheden.

Videndeling skaber også en mere agil organisation, som kan udnyttes i eksempelvis i perioder med mangel på medarbejdere. I så fald er der flere i organisationen, der besidder forskellige vidensfelter, og dette kan benyttes til at dække ind i kortere perioder.

Forøg medarbejderengagementet

Udover at større videndeling kan skabe innovation, så kan det også være med til at øge medarbejderengagementet, da forholdene hænger naturligt sammen. Flere analyse viser, at når medarbejdere vidensmæssigt har den rigtige og nyeste viden, så øger det for det første medarbejderens engagement i sine opgaver, men også i inddragelsen i at dele denne viden med andre i det nære arbejdsmiljø, så disse kollegaer også optimere deres viden. Derved øges både det samlede performanceresultat og medarbejdernes lyst til at involvere sig i nye og lidt mere krævende og udviklingsorienterede opgaver. Ledelsesmodeller som SCRUM EVP (employee value proposition) medfører blandt andet øget medarbejderengagement og forbedret performanceresultat.

Når vi ser vi på EVP, så skal vi forstå, at EVP også beskriver de områder, hvor medarbejderne bevist og ubevist vurderer, hvad jobbet giver af meningsfulde oplevelser – ‘what is it in for me’:

Employee value proposition (EVP)

EVP beskriver, hvordan medarbejderne ser og opfatter den værdi, de tilføres gennem deres arbejde i en organisation. EVP består af fem fokusområder:

1. Arbejde: Jobforhold og tilpasning af balance mellem arbejde, fritid og familie.
2. Organisation: Organisationens etiske og samfundsmæssige relationer. Markedsposition på produkter, servicekvalitet og social ansvarlighed.
3. Muligheder: Karriereplanlægning og muligheder, personlig udvikling og organisationens strategi og vækst.
4. ‘Rewards’ udover lønnen: Bonus/præstationstillæg, sundhedsordninger, pensionsydelser, ferieforhold med mere.
5. Personer omkring den ansatte: Ledere og kollegaer med deres faglige og personlige kvalifikationer, topledelsens lederregnskaber og deres omdømme samt sammenholdet i organisationen generelt.

Talentudvikling til fleres gavn

Når alt kommer til alt, så er det også vigtigt, at talentudvikling ikke kun gælder en udvalgt skare, men for alle i organisationen, og at talentudvikling tilpasses efter behov og evner. Og så skal man heller ikke glemme, at talentudvikling skal tilrettes til både at dække behovet i horisontal karriereudvikling og i vertikal karriereudvikling. For at sikre dækning af det helt rette behov, så vil der altid følge et krav om opsamling og evaluering, og man skal være villig til løbende at tilpasse og ændre aftalerne med de enkelte medarbejdere, så alle forhold og ikke mindst resultaterne er så optimale som overhovedet muligt.