Af Tune Hein, Hein & Partnere

Den digitale transformation er i fuld gang, og I er sikkert ved at bringe jeres organisation ind i fremtiden, når det gælder nye forretningsmodeller, teknologi, kontorautomatisering med videre.

Nogle er skridtet videre og ser på konsekvenserne af digitaliseringen i ’fremtidens organisation’ som et netværk. Bemandet med en ’liquid workforce’. Hvilket så betyder en del for, hvordan man skal lede organisationen – det kaldes ofte VUCA med en forkortelse for ”Volatile” (omskiftelig), ”Uncertain” (usikker), ”Complex” (kompleks) og ”Ambiguous” (tvetydig), men vi bør tilføje et N for netværk – VUCAN.

Så lang så godt – men de færreste er nået til at gentænkte HR som en del af den digitale transformation. Men det bliver vi nødt til. Mange af de centrale HR-opgaver ændres fundamentalt, og på mange måder bliver HR afgørende for at en organisation kan lykkes med digital transformation. Lad mig komme med 10 eksempler herpå og samtidig 10 bud på, hvad du skal tænke over, når det gælder fremtidens HR. Det gælder om at finde svaret på spørgsmålet: Hvordan ser en HR-funktion ud, som er knivskarp til følgende?

1. Rekruttering bliver noget helt andet, når vi ser frem mod future of work med netværk og liquid workforce. Digitale nomader på stranden i Thailand arbejder sammen med freelancere, projektansatte, konsulenter og faste kolleger fra ind- og udland. Hele den proces skal re-tænkes, både når det gælder kompetence-mapping, tiltrækning og udvælgelse.
2. Lederne er selv en del af netværket og liquid workforce. Måske projektansatte, deltids eller distance. Måske med flere arbejdsgivere. Og disse ledere skal selvfølgelig kunne lede denne type organisation. Vi skal derfor udvikle fremtidens ledere – i stedet for fortidens. Så hele lederudviklingen må gentænkes med fokus på at lede et netværk. Tre x tre dage på Schæffergården er passé, og det er indholdet om ledelse i et traditionelt hierarki også!
3. Det meste af virksomheden arbejder i agile projekt-teams (scrum), der kun eksisterer i tre måneder og arbejder i sprints af en uge. De skal med andre ord performe lige fra første minut, fordi tiden er så kort. Det er svært – meget svært. Det kræver meget af HR og ledelse at sammensætte, igangsætte, facilitere og støtte sådanne agile teams.
4. Hvad kræver det, hvis din virksomhed går fra én produktlancering om året til én om måneden? Hvad sker der så med træning? Det må fuldstændig gentænkes. Folk kan ikke flyves til headquarter eller samles på kurser. Medarbejdere skal kunne løfte det nye produkt på markedet og overfor kunderne med 3-timers onlinekurser. Og med langt mere learn-as-we-go. Det kræver så en anden kultur. En mere nysgerrig, legende og risikovillig kultur fra top til bund.
5. Allerede nu arbejder mange IT-folk sammen med near-shore i Rumænien, Polen, Ukraine og off-shore i Indien eller Filippinerne – og det går sjældent helt fantastisk. De fleste kæmper med store kulturelle forskelle, som slår igennem i metoder, kommunikation og ledelse. Det er allerede nu et vigtigt felt at få styr på, som kræver nogle kompetencer og erfaringer, som kun meget få personer endnu har opbygget. Men i fremtidens organisation vokser udfordringen fra IT til hele organisationen. Des mere arbejde som digitaliseres, des mere kan outsources. HR skal sikre denne interkulturelle performance og ledelseskompetence.
6. Relationer minimeres og digitaliseres i netværksorganisationen. Så skal der mere til at opretholde et godt og effektivt samspil i en stor organisation. Det er afgørende for, at netværket virker. Det er en opgave, som HR kan byde ind på. Man må selv gå foran med at skabe en HR-netværksorganisation, hvor mere besluttes på data, digitaliseres og outsources.
7. Organisationen skal hele tiden adaptere nyt – nye produkter, nye processer, nye forretningsmodeller, nye projekter, nye teams. Det kræver en ultra effektiv adaptions-læringsproces. Samt en helt særlig evne hos den enkelte til at lære og til at trives som ’den evige nybegynder’. Dette bliver afgørende for at få fremtidens organisation til at virke – og HR er de nærmeste til at løfte denne svære, men vigtige opgave. Måske skal man læse lidt op på ’Den Lærende Organisation’ og skabe en 2.0.
8. I den forbindelse skal HR også finde løsninger til at modvirke stress, når tempoet stiger og der kommer mere konkurrencepres fra outsourcing.
9. Kultur, historie og værdier bliver mere værd, når alt andet er nyt. Det originale løftes frem. Man kan kalde rollen for ’kustoden’.
10. Det er ikke kun kulturen, der skal på plads i netværksorganisationen. HR-udfordringerne står nærmest i kø. Loyalitet og compliance skal sikres på tværs af ansættelsesformer (projektansatte, konsulenter, digitale nomader, free-agents osv.) Det samme skal onboarding og træning – hvem betaler, og hvordan gøres det? Samspil og videndeling bliver udfordret i en netværksorganisation fuld af distance og digitale relationer. Fokus og motivation skal fastholdes hos medarbejdere, der sidder på stranden i Thailand og har fire andre kunder.

Direktionen vil ønske sig en super dynamisk netværksorganisation med variable kompetencer og lønomkostninger – og opgaven til HR og mellemlederne bliver ’Make it work!’. HR skal være forandringsdriveren.

Der bliver med andre ord brug for HR, som kan bringe organisationen ind i fremtiden. Som kan bringe kulturen ind i fremtiden. Som kan bringe medarbejderne med ind i fremtiden. Med ind i netværksorganisationen med agile processer og teams.

Det kræver, at HR bringer sig selv ind i fremtiden. At man modigt kigger i krystalkuglen, griber bolden og redefinerer sig selv! For at få organisationens digitale transformation til lykkes.