Inddragelse er nøglen til et vellykket opkøb

Af Catrine Eisenreich

Opkøb indebærer mange forandringer. Vækstinitiativer, forandringsimplementering og inddragelse er derfor afgørende, så forandringer og usikkerhed elimineres – og arbejdsmiljøet sikres.

Det er aldrig let at sammenlægge to eller flere virksomheder med hver sin kultur, hver sin organisationsstruktur og hver sit it-system. Når virksomheder ekspanderer og opkøber andre virksomheder, følger mange forandringer.

Medarbejderne kan føle, at forandringerne kan være forbundet med usikkerhed om fremtiden. En af de vigtigste opgaver for ledelsen er derfor at skabe størst mulig ro og sikkerhed omkring de forestående forandringer.

”Som mennesker er vi vanedyr og instinktivt utrygge ved for store forandringer – især dem, vi ikke selv har haft indflydelse på. Hvis man overser dette, kan der være en vis risiko for, at medarbejderne bliver utrygge. Det er derfor vigtigt at trække medarbejderne ind og involvere dem i forandringsprocessen,” fortæller Toke Juul, der sammen med en række udvalgte forandringsambassadører står i spidsen for integration og kulturudvikling i Nordomatic Danmark A/S, der de seneste år er gennemført mange lokale opkøb i Danmark.

Nordomatic Danmark A/S er en del af Nordomatic-koncernen, der er en af Nordens største teknikentreprenører inden for Smart Buildings. Koncernen har gennem de sidste år foretaget flere opkøb i Danmark, som har betydet mere end en fordobling af omsætningen og antallet af medarbejdere.

Skab værdifællesskab

Med erfaring fra sammenbragte organisationer står adm. direktør Toke Juul i spidsen for at gennemføre en integrationen mellem Nordomatic Danmark og de opkøbte virksomheder. Formålet er at strømline kulturen, udnytte synergierne på tværs og dermed fastholde og tiltrække de rigtige medarbejdere. Ifølge Toke Juul er et tæt værdifællesskab, fælles kultur og god kommunikation afgørende for at fremme integrationen.

”Det er afgørende at etablere en fælles arbejdskultur og med udgangspunkt i de samme grundlæggende værdier at skabe en homogen identitet. På den måde ved medarbejderne, hvad de skal forholde sig til i hverdagen. En fælles arbejdskultur betyder desuden, at medarbejderne er bedre til at hjælpe hinanden,” fremhæver Toke Juul og fortæller, at virksomhedens værdier, omhu, omsorg og omtanke, også typisk er kendetegnende for de virksomheder, som de køber op.

Hvis Nordomatics værdier og kultur er vidt forskellig, alt efter hvem kunderne møder, vil det naturligt føre til frafald af kunder og medarbejdere. Derfor har Nordomatic en dedikeret kulturbærergruppe, der arbejder målrettet for at iværksættes konkrete og målrettede initiativer for at sikre strømlining af virksomheden, styrke en fælles identitet og styrke samarbejdet internt i organisationen.

Tydeliggør ’hvorfor’

Når man starter en stor omstilling, er det vigtigste at kunne forklare medarbejderne hvorfor. De skal kunne indse fornuften i omstillingen og mene, de gerne vil være en del af forandringerne. Her fungerer forklaringer om top- og bundlinje eller ledelsens ønsker ifølge Toke Juul ikke. Forklaringen skal være konkret og nærværende.

”Medarbejderne skal kunne se det fornuftige i, hvorfor vi gør, som vi gør – og hvorfor de skal være en del af rejsen. Altså er det vigtigt at forklare medarbejderne tydeligt, hvorfor strategiske forandringerne i et teknologisk, innovativt marked er nødvendige. I vores interne kommunikation prøver vi altid at give eksempler på kunder, som efterspørger nyt for at forblive kunde. Vi bruger aldrig ledelsens ønsker eller bundlinjen som argument. Det er kunden, som gør omstilling nødvendig for at fastholde og udvide vores position i markedet.”

Inddrag og kommunikér

Samtidig er inddragelse og dialog mellem ledelse og medarbejdere helt afgørende for at skabe en fælles identitet, kultur og sikre et godt arbejdsmiljø.

”For at skabe et godt arbejdsmiljø er det nødvendigt at være synlig og at lytte. Medarbejderne skal føle sig involveret. Jeg og de andre ledere bruger derfor meget tid på at være ude hos medarbejderne og lytte til deres behov og bekymringer, men også på informationsmøder, hvor vi fortæller om de forandringer og digitale transformationer, der kommer,” fremhæver Toke Juul.

Netop dialog om forandringer og digitale transformationer skal derfor prioriteres, samtidig med at gentagelse i forhold til at bruge nye værktøjer og procedurer er alfa og omega. Ensretningen af procedurer og værktøjer kan nemlig være en udfordring, da vaner skal brydes.

”Hvor nogen anvender et excel-ark, anvender andre en app. I Nordomatic A/S er løsningen at inddrage det bedste fra hver virksomhed. Efterhånden som vi bliver større, har vi taget meget ’best practice’ til os, og her er det vigtigt igen at kunne give medarbejderne en konkret forklaring på, hvorfor de skal til at bruge et andet system eller fremgangsmåde, end de er vant til og fortrolige med,” siger Toke Juul.

Identificér kompetencerne

Før et opkøb har topledelsen et stort forarbejde med at sikre den rigtige timing og handlingsplan. I forbindelse med udarbejdelse af en handlingsplan for integrationen er et af de afgørende elementer ligeledes at identificere kompetencerne i såvel den opkøbte virksomhed som i den eksisterende. Dette skaber den bedst mulige samlede organisation.

”Identificering af kompetencerne er afgørende for en succesfuld organisation. Dernæst kan der etableres medarbejdermøder uden anden dagsorden end at lære personen og dennes motivationsfaktorer at kende. Dette for at sikre, at medarbejderne fra begge virksomheder lærer hinanden at kende, idet dette styrker samarbejdet og identificeringen med Nordomatic.”

Mange af de opkøbte virksomheder er ofte ejerledede, og derfor har det fra Nordomatics side været meget vigtigt at involvere ejerlederen under hele processen.

”At sælge en ejerledet virksomhed efter i årtier at have bygget den op og set den vokse er for mange ejerledere en dramatisk beslutning. Ejerlederen er ofte meget engageret omkring virksomhedens udvikling. Jeg har derfor altid ejerlederen med på råd og drøfter ændringer, så de bliver involveret. Samtidig giver det god mening, idet de jo kender virksomheden og dens kunder bedre, end vi gør,” understreger Toke Juul.

Integration altid krævende

Toke Juul pointerer, at de ikke har identificeret modsatrettede kulturforskelle, men at der er stor forskel på at drive mindre og større virksomheder.

”Da opkøbet omhandler relativt mindre virksomheder med 5-20 ansatte, er der mange ting, der har givet sig selv for de ansatte. Men der er stadig forskelle, som der skal tages højde for.”

Uanset størrelse er det ifølge Toke Juul imidlertid altid udfordrende og krævende at arbejde med en integration.

”Vi lærer nyt hver gang under processen. Fordi vi naturligvis screener virksomhederne før opkøbet, ligner vi ofte hinanden meget, og derfor har vi konstruktivt kunnet håndtere de udfordringer, der naturligt opstår i så stor en forandringsproces. Der skal fx ryddes op i virksomhedens kuglepenne, brevpapirer, skiftes logo på biler og bygninger mv., så de gamle firmanavne ikke længere figurerer. Det kan medføre lidt negative miner, men det handler om at kigge fremad,” slutter Toke Juul.

Tips til det vellykkede opkøb

1. Tydeliggør hvorfor

Forklar medarbejderne, hvorfor en forandring er nødvendig. Brug eksempler fra kundernes ønsker og behov. De skal kunne indse fornuften i omstillingen og mene, de gerne vil være en del af forandringerne.

2. Inddrag og involver

Eliminér medarbejdernes utryghed ved at inddrage dem i forandringsprocessen.

3. Tæt værdifælleskab

Sørg for, at fælles værdier bliver afsæt for den fælles kultur.

4. Brug kulturbærere

Brug kulturbærere, der ikke er ledere, til at være ambassadører i forandringsprocessen.

5. Gør op med uvaner

Vælg ’best practice’ på værktøjer og processer.

6. Kommunikér, og vær synlig

Fortæl så tidligt som muligt, hvad du vil med forandringen – og hvorfor den er nødvendig. Herudover det vigtigt, du som leder er synlig og går forrest i processen.