Af Nikolaj Henum, VirkKom
Der er skrevet mange bøger om, hvor forskelige vi er, når det gælder landekultur. Ikke mindst har mange forskere og eksperter påpeget, at der er kolossale forskelle mellem den norske, svenske og danske kultur.
En af nordens førende it-virksomheder, Dustin, er med sine godt 600 medarbejdere i Sverige og knapt 400 medarbejdere i Danmark, Norge og Finland et godt billede på de forskelligheder, der findes blandt de nordiske kulturer. Men hvis man spørger VP People Development, Morten Jakobi Nielsen, fra Dustin om, hvilke forskelle der findes landene imellem, så foretrækker han at tale om ligheder fremfor forskelle. For gør man det, så kan man komme langt i et organisatorisk perspektiv.
»Jeg synes generelt, at man har alt for travlt med at pege på, hvor store forskelle der er blandt folk og ikke mindst medarbejdere i de nordiske lande. Selvfølgelig er vi forskellige, men i Dustin ser vi nu også forskellighederne som en stor styrke, for på den måde kan vi supportere hinanden og få det bedste ud af hinanden. Gør man det, så kan 1+1 blive til 4,« siger Morten Jakobi Nielsen, VP People Development i Dustin, og han uddyber i korte træk de mest oplagte forskelligheder som også bliver til styrker.
»Ser man på nordmændene, så er det en kultur med en stor tro på sig selv. Man kan sidde til et møde med nordmænd og aftale noget, og når de så vender hjem, så gør de det på deres egen måde. De er særdeles vellidte, men også ret selvstændige«.
»Svenskerne er rigtig gode til at opnå konsensus rundt om et mødebord, og aftaler man noget, så er det også den vej, man går. Svenskerne er utrolig stærke, når det gælder processer. Og så er svenskerne gode til mangfoldighed, hvilket naturligvis er en styrke, når man arbejder i en virksomhed, der har rødder i det svenske.«
»Danskerne er jo nok de mest anarkistiske – typisk tolker og handler de efter den givne situation.«
»Til sidst er der finnerne, som typisk er meget autoritetstro. Men får de mandatet til at handle, så eksekverer de helt vildt. Og så kan man sige, at der er ingen, der som finnerne kan tåle modgang og alligevel bare kæmpe videre,« siger han.
It-virksomheden Dustin er startet i Sverige i 1984 og er i dag noteret på den svenske børs. Virksomheden har femdoblet sin størrelse siden 2006, hvor den blev opkøbt af kapitalfonden Altor. Væksten er kommet delvist organisk og delvist gennem opkøb – og særligt sidstnævnte stiller store krav til en nordisk virksomhed, for her skal nye kulturer optages i den eksisterende. Men gør man det rigtigt, er der meget at hente,« fastslår Morten Jakobi Nielsen.
»Inden for it går udviklingen i stadig højere grad mod tre områder: Online, Cloud og Mobilitet. Siden vi blev børsnoteret i 2015 har vi opkøbt ni virksomheder. Og før det tilmed også en række virksomheder – heriblandt den virksomhed, som jeg kom fra, nemlig Computerstore (opkøbt i 2007, red.). Når Dustin i dag køber virksomheder, så er de at betegne som ’value added resellers’ – det vil sige virksomheder, som tilfører Dustin værdi. Det gælder selvfølgelig også i forhold til virksomhedskultur, som jo er uhyre væsentligt i forbindelse med et opkøb,« siger Morten Jakobi Nielsen og uddyber:
»Når en større virksomhed opkøber en mindre, så gælder det ofte om hurtigst muligt at integrere den nye kultur i den eksisterende. I Dustin forsøger vi at få de stærke sider fra den nye kultur integreret i den eksisterende kultur for på den måde at stå endnu stærkere. Det er naturligvis ikke let, men det er kun ved at fokusere på det, at det kan lykkes – og det synes jeg, at vi er lykkedes med i forbindelse med de opkøb, som vi har foretaget,« fortæller Morten Jakobi Nielsen.
Ledelsens rolle er at være hundeslædefører
At få integreret de mange nye kulturer – herunder at tage det bedste fra de respektive virksomheder – kræver en del, især af ledelsen, og når Morten Jakobi Nielsen skal fortælle, hvordan man lykkes bedst hermed, plejer han at bruge en særlig metafor.
»Når jeg skal fortælle, hvordan ledelsen bedst muligt sikrer sig, at man får det bedste ud af hinanden, plejer jeg at bruge et billede med en hundeslædefører, som i dette tilfælde er lederen.
Lederen skal udpege retningen, og medarbejderne skal skabe bevægelsen. Lederen skal så kun agere, i tilfælde af at snorene vikles ind i hinanden (hvis der opstår problemer, red.).«
Og netop retningen for, hvor virksomheden skal bevæge sig hen, og hvilke værdier Dustin skal stå på mål for, er væsentligt, at alle har inde under huden. Derfor har man i hele koncernen mødtes hvert andet år og arbejdet med netop retning og kultur.
»Når man ekspanderer, som tilfældet er i Dustin, betyder det, at der hele tiden kommer mange nye medarbejdere til. Det er naturligvis afgørende, at alle kender retningen. I 2013, da jeg fik det overordnede ansvar for HR, udviklede vi vores værdier med ’Win as a team’ som kernen, og selv om vores værdier naturligvis er uændrede, så prioritere vi at mødes, vi arbejder aktivt med at styrke kulturen i virksomheden,« fortæller Morten Jakobi Nielsen.
Organiseret i kundegrupper fremfor lande
Dustin er i dag leverandør af it – herunder software og tjenester. At Dustin ikke har fokus på forskellighederne blandt de respektive lande og medarbejdere afspejler sig tydeligt i den måde, som virksomheden er organiseret på.
»I dag er vi hovedsageligt leverandør til B2B-markedet (mere end 90 % af forretningen, red.). Vi har opdelt vores forretning i to overordnede segmenter: SMB (små og mellemstore virksomheder, red.) og LCP (Large Companies and Public Sector, red.). Således er man opdelt i kundegrupper og ikke landespecifikt. I SMB har vi har en nordisk salgsdirektør, som de respektive kundegruppe-ansvarlige i landene rapporterer til, og det fungerer rigtig fint,« fortæller Morten Jakobi Nielsen og understreger samtidig, at udefrakommende faktorer gør, at det ikke er helt så ligetil, når det gælder LCP, da lovgivningen er forskellig fra land til land, og man derfor må organisere sig derefter. Dog stadig med udgangspunkt i den samme struktur for hele norden.
Egen medicin
Når man arbejder på at få det bedste frem i de forskellige kulturer og forsøger at agere som én kultur og ikke fire lande, er det væsentligt, at man også tager sin egen medicin og implementerer tankesættet i HR, hvilket Morten Jakobi også har arbejdet med, og det er også lykkedes et langt stykke hen ad vejen.
»Inden for HR er der en række fælles nordiske processer som bl.a. trivselsmåling, talent management, medarbejderudviklingssamtaler mv. Vi har egentlig forsøgt at arbejde med at skabe en enhed i HR, men er også nået til den erkendelse, at vi er nødt til at arbejde som en hybrid-organisation – lovgivningen på de forskelige arbejdsmarkeder differentierer sig væsentligt, hvilket vi bliver nødt til at tage hensyn til. Vi har i dag i gruppen tre HR-medarbejdere i Danmark, to i Norge og én i Finland, og så har vi en HR-chef i Sverige og seks HR-medarbejdere,« siger Morten Jakobi Nielsen.
Gode råd til HR, når forskellige kulturelle baggrunde skal integreres i virksomheden efter opkøb
Morten Jakobi Nielsen, der selv har prøvet at sidde i en virksomhed, der blev opkøbt har følgende råd til, hvordan man får succes med et opkøb.
- Vær ydmyg og lyttende over for den virksomhed, der opkøbes.
- Sørg for, at HR bliver involveret – virksomhedernes vigtigste råstof er alt andet lige medarbejderne, og det er væsentligt, at de føler sig velkomne.
- Udstik præcise retningslinjer.
- Sørg for, at der er gensidig respekt mellem den nye og den eksisterende kultur
- Giv den fornødne tid, et opkøb bliver sjældent en succes over night.