Af Morten Novrup Henriksen
Aldrig er der investeret mere i lederuddannelse end de sidste 10-15 år. I kvalitetsreformen fra 2007 blev det vedtaget, at alle offentlige ledere skulle have ret til en lederuddannelse på diplomniveau. Ledelse skulle være et fag. I årene fra 2008 til 2015 deltog 12.000 ledere i efteruddannelse. Vi brugte en lille milliard.
Alligevel er ledelsestilstanden på de danske arbejdspladser ikke imponerende. Bare for at nævne et par få tal og undersøgelser:
- Dansk evalueringsinstitut har undersøgt effekten af lederuddannelserne på kerneopgaven, og her fandt man ingen effekt.
- I 2016 gennemførte McKinsey en undersøgelse med 52.000 ledere. 86 % vurderede sig selv som inspirerende.
- Samme år viser en stor undersøgelse fra Gallup, at 82 % af medarbejdere betragter deres ledere som uinspirerende.
- Kun 13 % af den globale arbejdsstyrke er engagerede. 24 % er direkte uengagerede!
I min optik starter lederuddannelse det forkerte sted. Man lærer om strategi, økonomi, faglig ledelse, personaleledelse. Men for det første er det svære i ledelse ikke det teoretiske og styringsmæssige, selvom det kan være svært nok. Det er det emotionelle og praktiske i hverdagen fyldt med paradokser og følelser, der er svært. Mange ledere ved godt, hvad der er det rigtige at gøre i en situation, men frygten spænder ben. Når man mærker den dårlige stemning eller observerer konflikten, ved man godt, man bør gå ind i det, og tage sig af det. Men man bliver bange for ikke at slå til, at fremstå inkompetent, at blive afvist, ekskluderet og upopulær. Det er helt almindelige mellemmenneskelige mekanismer, men de kan blive dominerende og begrænsende, hvis ikke vi forvalter dem på en god måde. Hvis ikke vi kan lede os selv, håndtere vores behov for at høre til, fremstå kompetent og være elsket og den hertil knyttede frygt for at blive ignoreret, fremstå inkompetent og blive afvist, så vil disse mekanismer styre vores adfærd i hverdagen på nogle ubevidste og uheldige måder.
For det andet; når vi mest lærer om styring, vender vi ryggen til, hvordan vi skaber ledere, der reelt engagerer, er autentisk menneskelige og nærværende. Som kan forbinde sin egen motivation og følelse af formål til medarbejdernes. Som også er optaget af faktisk at skabe grobund for forbundethed, samhørighed, tilhørsforhold og dyb glæde. Vi arbejder det meste af vores vågne timer, og verden er heldigvis ved at vågne op til at ville mere. Vi vil ikke længere affinde os med at arbejde for at få fri. Vi vil vitaliseres på vores arbejde. Den fordring synes jeg vi skal tage seriøst. Seriøst, hvis vi ønsker at bidrage til medmenneskelighed OG til, at mennesker i vores organisationer kan bruge deres ressourcer på nogle gode og bæredygtige måder. Også til fordel for kerneopgaven.
Peter er leder for en driftsenhed i en kommune. Han er i fuld gang med en diplom i ledelse, og han finder det rigtig interessant og får også gode karakterer. En morgen vågner Peter og er irriteret og træt. Han føler sig presset. Han slæber sig ud af sengen og iler ind på jobbet, for han har et vigtigt møde kl. 8. Han dumper ind 7.57, og de fleste er kommet. Han indleder mødet med de gode procesredskaber, han lige har lært. En medarbejder byder ind med en opmærksomhed på et problem i kontorerne. Der er for meget larm og rod. Peter bliver voldsomt irriteret. Den medarbejder er altid på tværs. Og hvor stort er det problem? Han prøver at lytte, men alle kan mærke, at han er dybt irriteret, og de klapper i.
Peter overhører, at der er mange, der er frustrerede. Han er ikke i kontakt med, at han føler sig personligt kritiseret. At han føler sig ydmyget. At han føler, at de er imod ham. At han er alene. At han som ung i sit hjem aldrig kunne gøre det godt nok. At han altid fik kritik af sin far. At han aldrig følte sig god nok. Heller ikke da han stolt fortalte om sit første lederjob.
Peter er en dygtig leder. Han kan teorierne på rygraden, og han mestrer de procesredskaber, han har lært på diplomuddannelsen. Men Peter har ikke lært at lede sig selv. Ikke erkendt, hvad han har i sin rygsæk. Ikke lært at lede de følelser, der opstår, når han får kritik.
Konsekvensen er, at Peter bliver frustreret, irriteret, afviser, nedgør – og uden overhovedet at se dette selv. Men Peters blindspot er de andres hotspot. De ser kun hans irritation. De føler sig afvist, ubetydelige. De mister den motivation, de ellers havde for borgerne. De mistrives mere og mere. Flere oplever tiltagende stresssymptomer.
Når Peter sidder på skolebænken på diplomen, taler han for god trivsel, og for at lytning og nærvær er vigtige lederevner. Han kender alle teorierne omkring det. Men når han sidder ude blandt sine medarbejdere, gør han det stik modsatte.
Der er ofte en kløft mellem det, lederne godt ved, og det, de gør i praksis. Og rigtig meget af det, vi gør i praksis, bunder jo i alt det, vi har med os som mennesker. Alle de oplevelser og erfaringer, vi har på godt og ondt. Og kun i mindre grad i de rationelle og teoretiske overvejelser.
Skal vi forbedre vores lederuddannelser, skal vi indse, at al ledelse starter med selvledelse. Og give meget mere plads til, at lederne kan bruge lederuddannelse til at lære sider af sig selv at kende, som ellers bliver styrende på alle mulige ubevidste måder. Vi skal lære ledere at smide skjoldet; de forsvarsmekanismer, der skal beskytte os mod at føle sårbarhed. Livet er sårbart, og ledelse er sårbart. Og hvis vi ønsker autentiske ledere, der tør stå ved sig selv, og kan udvise større menneskelighed, så skal vi hjælpe ledere til at udvise sårbarhedsmod fremfor at skjule svagheder, usikkerheder, tvivl og følelser. Ledere holder andre menneskers liv i deres hænder og har gigantisk indflydelse på andre menneskers trivsel og lykke. Jeg synes ikke, det er for meget forlangt, at vi kræver af ledere, at vi er i kontakt med vores rygsæk og kan forvalte os selv og vores livserfaringer på nogle kompetente måder. Medmenneskelighed og kerneopgave er ikke hinandens modsætninger. Men én ting er sikkert: Hvis man som leder ikke er i kontakt med sig selv og sin rygsæk, kan det virkelig forpurre alles engagement for opgaven og arbejdspladsen.
Kilder:
Hougaard (2018). Mind of the leader. Gyldendal.
https://www.danskhr.dk/insights/hr-og-ledelse/lederen-paa-briksen
https://www.denoffentlige.dk/ledere-er-uddannet-800-mio-men-lederuddannelse-skal-have-rod-i-praksis