Telia har 292 butiksmedarbejdere (inkl. deltidsansatte) fordelt på 53 butikker over hele landet med et gennemsnit på 4,5 medarbejdere per butik. Vi har en del butikker med ganske få medarbejdere, og sker der fejl-rekrutteringer, har det derfor enorm betydning for den enkelte butiks mulighed for at nå sit salgsmål, sikre medarbejdernes trivsel i butikken, og sikre at kunderne får en kundeoplevelse præget af kvalitet.

Af Ina Buonaventsen Kummerfeldt, Talent Manager og Stine Sisseck, HR Business Partner for Consumer, Telia

For et par år siden, på en råkold januardag, ringede en butikschef til sin HR partner. Godt frustreret ville han høre, om det ikke var muligt at få hans forholdsvis nye medarbejder fyret – gerne med det samme! HR partneren prøvede at få den agiterende butikschef ned på jorden igen for at genoverveje, om det mon ikke skulle være muligt at ændre på den nye medarbejders manglende kvaliteter. Det var trods alt butikschefen selv, der havde ansat vedkommende ganske få måneder før. Det havde oven i købet taget ganske lang tid at finde den rette kandidat – som så måske alligevel ikke var den rette. Butikschefen lovede at genoverveje situationen til næste uge; om det skulle være muligt at finde forbedringspotentiale hos den nye medarbejder.

Senere på dagen sad HR-partneren og den forretningsansvarlige for vores butikker og kiggede på graferne for medarbejderomsætning, fejlrekrutteringer og sygefravær. Det var ikke just opmuntrende læsning.

Lille spejl på væggen dér, hvem er den rette til jobbet i landet her!
Mange i HR branchen kan nok nikke genkendende til, at det kan være svært at vide, hvilke kandidater der vil have succes i en given kontekst. Derfor iværksatte vi en større analyse med baggrund i de profiler, som klarede sig godt i vores 53 butikker. Efter kortlægning af, hvad der karakteriserede vores dygtige sælgere og ledere i butikkerne, kom vi frem til en, for os, lidt uventet kendsgerning: Det var ikke de medarbejdere, der havde mest erfaring og flest dokumenterede resultater, før de kom til Telia, der klarede sig bedst. Langt fra endda. De, der klarede sig bedst hos os, var dem, der var i stand til at se helheden. De forstod, hvordan deres daglige arbejde indgik i en større kontekst. Jo bedre de forstod Telias overordnede strategi og målsætning, jo bedre klarede de sig i Telias butikker og i arbejdet med kunderne. Derudover erfarede vi, at personlighed og grundlæggende livsværdier havde en langt større betydning, end vi først havde antaget. Succes handlede i høj grad om, at kandidaten skulle have et særligt mindset.

Så kort fortalt opdagede vi, at vores kommende medarbejder skulle have nogle særlige personlighedstræk, besidde visse værdier og ikke mindst have evnen til at hæve sig ud af sin egen rolle og se helheden. Også uden tidligere erfaring med salg. Til gengæld virkede det til, at vi havde relativt nemt ved at lære vores medarbejdere om salg og ledelse, hvis først det rette mindset var tilstede.

Rekruttering på nye måder
Hvad kom vores opdagelser så til at betyde for vores måde at rekruttere på? Ja, som den ivrige læser nok har regnet ud, kom sociale medier til at betyde en del for os.

Et stort projekt blev søsat i samarbejde med Kristian Schultze fra Assessit. Hvor meget det ville ændre vores adfærd og metoder, vidste vi ikke den gang, og da vi kontinuerligt udvikler på metoden, ved vi endnu ikke, hvor vi ender. Men vigtigst er, at vi kender målet, og derfor har noget at guide vores metode hen imod.

Kristian Schultze fra Assessit udtaler om projektet: “Vi gjorde systematisk brug af HR-data, nyeste HR-teknologi, sociale medier og psykometri. Vi fjernede alt gætteriet/meninger/holdninger, der traditionelt er i et HR-projekt, og optimerede processerne på baggrund af fakta og transparens, således at vi i dag ved, hvorfor de bedste kandidater kommer, hvordan de kommer ind, hvilke personlige præferencer/adfærd der er at foretrække og hvor meget det koster at gå på kompromis. Det er en proces, der løbende bliver justeret og fintunet. Kort sagt et meget vellykket HR Big Data-projekt.“

Efter at have kortlagt vores succesfulde medarbejdere, kom turen til at finde ud af, hvordan vi så fik fat i dem. Klassiske ansøgninger og CV´er hjalp stort set ikke, da hverken skriveevner eller erfaring med butik eller salg jo viste sig at være afgørende for, om medarbejderen blev en succes hos os.

Vi oprettede i stedet en ny rekrutterings proces, der består af fem faser: (1) Stillingsannoncer på de rette medier. (2) Modtagelse af ansøgninger. (3) Alle kandidater skal igennem et online video-interview. Kandidaten uploader selv sine svar på nogle særlige udvalgte og generiske spørgsmål. Det giver os mulighed for at vurdere, hvordan kandidaterne taler og fremstår, fremfor hvordan de er til at skrive. (4) Derefter går en mindre skare videre til en personlighedstest, således at vi kan kigge efter lige præcis de personlighedstræk og det mindset, vi opdagede var afgørende for at klare sig godt i Telia. (5) Processen afsluttes med en personlig samtale.

Facebook – You know some people, who know some people, who know some people…

Vi erfarede i kortlægningen af vores succesfulde medarbejdere, at de i gennemsnit havde 120 venner på Facebook. Af dem lignede ca. 10-20 af deres venner vores medarbejderes personlighed og tilgang til arbejde. Derfor målrettede vi vores jobannoncer til at ramme disse individer direkte på Facebook.

Vi opfordrede også medarbejdere og ledere til aktivt selv at dele jobannoncer i deres netværk. Det medførte, at vi rekrutterede medarbejdere, der ofte havde en større forståelse for, hvad det vil sige at arbejde i en Teliabutik, idet de allerede havde en smule kendskab til arbejdet fra en i deres omgangskreds.

I analysen fandt vi desuden frem til, at en meget stor del af vores medarbejdere næsten aldrig gik på intranettet fra en PC. Derfor sikrede vi, at alle jobannoncer på Facebook eller via traditionelle jobbanker kunne ses i en god mobilversion. Vi kan nu se, at hele 87,1 % af trafikken på en jobannonce kommer fra mobile enheder!

Succes i tal

Butikschefernes tilfredshed med rekrutteringsforløbet steg efterfølgende med hele 24 %. De brugte oven i købet væsentligt mindre tid på rekrutteringsprocessen end tidligere. Personaleomsætningen for nyansatte faldt med 12 % på et år i vores butikker. Det betød at vi fik en økonomisk besparelse på 1.250.000 kr. Vi kan se, at ”Social Sharing”, hvor en medarbejder deler et jobopslag i sit netværk, har et langt større potentiale i forhold til at ramme passive jobansøgere, end traditionelle jobportaler kan. Det er et område, vi vil gå mere ind i på alle vores stillingsopslag fremadrettet.
”Den nye måde at rekruttere til butikker på gør det lettere for os at finde de rette kandidater, uanset hvor i Danmark vi er på udkig efter nye medarbejdere, eller gennem hvilken kanal ansøgeren kontakter os på. Vi er blevet skarpere på, hvordan vi får medarbejdere, der bedre kan forstå og skabe relation til vores kunder,” udtaler Head of Consumer Christoph Nørgaard.

Processen er selvfølgelig ikke slut endnu. Det er den aldrig, når man taler rekruttering. Vi er begyndt at udvikle yderligere på vores butiksledere og sikre en solid ”onboarding process” for nye medarbejdere. Det gør vi for at kunne forløse det potentiale, der passivt ligger hos alle vores nye medarbejdere. Nu har vi fundet vejen til at få de rette medarbejdere ind. Vores opgave er nu at sikre, at alle butikschefer anvender denne nye rekrutteringsmetode, og at den onboarding, de nye medarbejdere oplever, er i tråd med vores Telia-mindset fra start til slut.