Af Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, Chairman, DANSK HR

Har vi ikke talt om det mange gange før? Vi ved alle, at det er de unge generationer, som er på vej ind på arbejdsmarkedet, vi i større grad skal tilpasse vores virksomhedskultur – eller er det omvendt? Hvad enten vi taler X-, Y-, Z- eller millennium-generationen, så kommer de til at få indflydelse på vores virksomhedskultur, men vent lidt – det må da være den ansatte, der tilpasser sig organisationen og ikke omvendt?

Det er det bare ikke – men det gode ved det er, at det også får disse generationer til at udvikle sig sammen med organisationen og ikke mod organisationen og kollegaerne. Vi kommer til at skabe udvikling efter helt andre præmisser i fremtiden ved at skabe innovationsteams og innovationsmiljøer, der konstant udfordrer vores egen organisation på optimering af samarbejdsrelationer, videndeling, produktudvikling og ikke mindst performanceresultater, som konstant forbedres – det er der, vi udvikler og fremelsker fremtidens arbejdsstyrke, som er stærk som superlim, agil som topatleter og kollegiale som et helt frømandskorps.

Innovative arbejdsteams

Den tidligere HR-direktør for BBC Lucy Adams beskriver i sin bog HR Disrupted fra 2017 samt i sit keynotes-indlæg på Træfpunkt HR i 2017, hvordan det er muligt at skabe mere innovative arbejdsteams ved at øge samarbejdet gennem et større og tættere samarbejde i de enkelte afdelinger med en forøgelse af fællesmængden for kendt og delt viden. Ved at øge videndeling og kendskabet til de enkelte medarbejders arbejdsviden og færdigheder skaber vi et synligt grundlag for at dele og ikke mindst udfordre medarbejdernes viden og evner til at optimere resultaterne af samarbejdet.

Der er ingen tvivl – de organisationer, der magter at udfordre medarbejdernes viden og færdigheder, vil opnå resultater på et betydeligt højere innovativt niveau, hvor medarbejderens egen ”value proposition” – den øgede værdi, vedkommende oplever gennem sin arbejdsindsats – bliver til fordel for både virksomheden og den enkelte medarbejders lyst til at udfordre sig selv og sin organisation på at optimere værdierne af arbejdsindsatsen og derved helt naturligt øger sine performanceresultater.

Interne innovationsmiljøer

Under en konference på CBS ultimo januar 2018 gav professor Peter Cappelli, director of Wharton’s Center for Human Resources, sit bud på, hvordan den fremtidige arbejdsstyrke skal skabes og udvikles, så den bliver et konkurrenceparameter, som både skaber ”value proposition and more for less” hos organisationens kunder og brugere og de innovationsmiljøer, som måske tidligere primært var forbeholdt de større og globale virksomheder, som havde en decideret R&D-afdeling. Nu skal alle virksomheder skabe grundlag for interne innovationsmiljøer – altså løbende udfordre de eksisterende services og produkter på en måde, hvor lysten og evnen til at udvikle sig og sin organisation er inkorporeret i alle medarbejderes DNA – så innovation er lige så naturligt i regnskabsafdelingen som i marketing og HR.

Professor Peter Cappelli har i sin forskning kunnet afdække, hvordan større amerikanske virksomheder er begyndt at gå bort fra individuelle performancesamtaler. De uddanner i større grad mellemlederne til at forbedre deres evner i forhold til den løbende dialog med de nærmeste ansatte, så personaleudvikling og performanceresultater ikke blot er et spørgsmål, som berøres en eller to gange om året i den årlige MUS. Det skal være en kontinuerlig proces, som kan være korte daglige, ugentlige eller månedlige formelle eller uformelle dialogsamtaler, hvor performance og udvikling er omdrejningspunktet.

The new buzzword: Agile Manifesto

Professor Peter Cappelli, som er en af de mest citerede HR-professorer i verden, understøtter tendenserne om, at ”Waterfall business-modeller” – altså det vi kalder 3- eller 5-års strategimodeller – er ved at være passé, ligesom MUS i sin oprindelige, faste årlige facon også er et overstået kapitel. Vi skal nu skabe agile, forandringsvillige medarbejdere og organisationer, hvor personlige “agile manifesto” er kendt og benyttet af de enkelte medarbejdere, og hvor organisationen skaber grundlag for ”return of development” og dermed løbende udvikler og understøtter medarbejdernes talenter både på det horisontale niveau og – for dem, som også har evnerne og lysten til at udvikle deres talenter her – det vertikale niveau.

HR-afdelingen som power booster

Hvor står vi så med indsatsen fra HR? Skal HR være fødselshjælper til at uddanne og udvikle mellemlederne til at bliver bedre dialogpartnere og skabe den evolution, hvor der nu pludselig videndeles og udvikles i team og på tværs af organisationen? Ja, det er lige præcis det, som bliver en af HR’s store opgaver; at skabe så meget disruption, at organisationen flytter sig hurtigere, lettere og mere direkte øger den interne videndeling efter den overordnede strategi og i et tempo, der ikke er set tidligere i organisationen.

2017 har for Danmarks vedkommende været et godt år med den forventede stigning i BNP på 2,3 %, men visse økonomer vurderer, at der kan komme et fald i BNP til 1,7 % i de kommende år. Det skyldes ikke manglende ordrer til de danske virksomheder, men en stigning i manglen på kvalificeret arbejdskraft, og hvis det holder stik, så er det enhver HR-afdelings opgave allerede nu at sætte power bag de ændringer, der kan skabe agile og teamudviklingsorienterede organisationer.